Проект является наиболее эффективным и результативным инструментом реализации целенаправленных изменений. На пути к успешной реализации проекта в подавляющем большинстве случаев возникают серьёзные проблемы, для решения которых требуется активное участие не только руководителя проекта, но и топ-менеджмента организации.

В статье представлен последовательный алгоритм регулярного рассмотрения проекта, основанный на пяти «правильных» вопросах, которые позволят топ-менеджерам исключить «неожиданные проблемы» в проектах, гарантируя успешность реализации и востребованность получаемых результатов.

Описание разделено на две части. В первой (см. ниже) представлено общее описание самого алгоритма и четырёх вопросов блока «контроль хода и результатов проекта». Во второй части (запланирована к опубликованию в следующем номере журнала) будет представлено описание вопроса проработки изменений проекта и завершения реализации алгоритма.

Проекты стали обязательным инструментом для решения задач, связанных с созданием новых или модернизацией существующих активов, проведения требуемых изменений, достижения стратегических целей. Но реализация проектов в большинстве случаев сталкивается с проблемами, которые связаны с изменениями, порождаемыми проектом, и выходят «за рамки» самого проекта. Поэтому для успеха проекта необходимо не только управление с уровня руководителя проекта, но и активное участие топ-менеджмента, имеющего более широкие полномочия и возможности влияния как на целеполагание проекта, так и на его окружение. И если руководитель проекта обычно функционально и морально к этому готов, то для топ-менеджеров, курирующих проект, возникающие на проекте проблемы, зачастую воспринимаются как навязываемые «раздражителями», которые хочется поскорее вернуть обратно руководителю проекта для соответствующего решения, либо как «задачи со звёздочкой», которые хочется поскорее «списать», затратив минимальные усилия.

Дополнительные проблемы для кураторов порождает и специфика проектов (в частности: высокая неопределённость и динамичность; кросс-функциональность и масштабность; ориентированность в будущее; и, конечно же, отсутствие опыта реализации подобных «мероприятий»), что не вписываются в рутину функциональной деятельности и требуют применения специализированного подхода — проектного управления, существенно отличающегося от «привычного» управления операционной деятельностью. Топ-менеджерам важно понимать существенность отличия проектного управления от операционного (функционально-ориентированного, «ручного», «героического» или иного НЕпроектного), а также необходимость широкого применения проектного управления на всех уровнях управления для успешной реализации проектов и проектной деятельности.

Пять ключевых вопросов для Куратора проекта

Системные рекомендации руководителям организаций для успешного руководства проектной деятельностью изложены в других работах автора (см., например, [5]). Практическое применение этих рекомендаций показало свою эффективность и работоспособность. Вместе с тем, для их успешного применения необходим достаточно высокий уровень проектной компетентности самих топ-менеджеров, а также соответствующая доработка/трансформация системы управления организации. Для получения «быстрых результатов» от внедрения проектного управления на уровне топ-менеджмента предлагается использовать упрощённую систему (см. рис.1), основанную на пяти ключевых вопросах

  1. Какой результат будет получен?
  2. Когда он [результат] будет представлен?
  3. Сколько он [результат] будет стоить?
  4. Как будет гарантироваться успешность [реализации] проекта?
  5. Как нужно и можно изменить проект?

Полный текст статьи читайте в журнале Управление Проектами