Около десяти лет назад ряд крупных производственных холдингов практически одновременно подошел к вопросу о необходимости обновления своих производственных мощностей. К этому времени все организационные меры для снижения себестоимости выпускаемых продуктов были исчерпаны или приносили несущественный эффект. Это стимулировало старт полномасштабных инвестиционных программ на действующих производствах.

Результаты, которых ожидали от инвестиционных проектов, были достаточно типовыми. Основные проблемы инвестиционной деятельности были, прежде всего, связаны со сложившимися организационными структурами управления действующим производством, которые мало подходили для полноценного управления проектами. Важно было быстро перегруппироваться и внедрить проектный подход. Предполагалось, что применение этого инструмента априори гарантирует достижение результата в определенные сроки, с заданными параметрами качества и бюджета. Однако на практике не каждому предприятию это удалось.

В этой статье мы рассмотрим опыт реализации масштабного инвестиционного проекта, реализованного крупным российским энергетическим холдингом на территории страны. Речь пойдет о строительстве теплоэлектростанции в рамках государственной программы по предоставлению новых мощностей. Объем инвестиций – свыше 10 млрд руб. Срок реализации – 5 лет.

Предпосылки проекта

Основными предпосылками для старта инвестиционной деятельности холдинга послужили неудовлетворительное состояние ряда объектов и запрос со стороны государства на предоставление дополнительных мощностей (строительство новых объектов генерации). Поскольку в компании на тот момент в каждом из региональных эксплуатирующих филиалов имелись только УКСы (управления капитального строительства), встал резонный вопрос, справятся ли они с такой большой стройкой. В связи с этим первостепенной задачей топ-менеджмента холдинга было решить, какая организационная структура может быть создана для реализации большой инвестиционной программы (речь шла об инвестициях на более чем 100 млрд руб.).

По рекомендации сторонних консультантов (привлекали международную консалтинговую компанию, специализирующуюся на стратегическом управлении) было решено не трансформировать текущее УКС компании, а создать абсолютно новое подразделение  и с его помощью успешно реализовать программу на самом высоком, с точки зрения проектного управления, профессиональном уровне.

Так в организационной структуре компаний появились специализированные филиалы по реализации проектов в каждом из регионов страны, где предполагалось строительство новых объектов генерации разной мощности и оснащения. Основная цель, поставленная перед директорами вновь созданных филиалов – освоить инвестиции и ввести в работу согласованный объем энергомощностей. Планируемые к реализации инвестиционные проекты были запущены под государственную программу и должны были обеспечить выполнение обязательств точно в срок, чтобы иметь возможность возместить затраты из федерального бюджета (за срыв сроков ввода предусматривались существенные штрафные санкции).

Изначально было решено минимизировать штат филиалов, в связи с чем ограничились четырьмя функциональными отделами:

1. административный, который объединил функции планировщиков и финансистов,
2. сметно-договорной,
3. производственно-технический,
4. группа строящегося объекта, которую планировалось набирать только на период стройки.

Филиалы возглавили директора, на которых была возложена роль Руководителей проектов с полной персональной ответственностью за результат. Для них была разработана эффективная система мотивации, основанная на премировании за своевременное достижение десяти ключевых вех (контрольных точек) проекта. В случае отклонений от плана у директоров всегда оставалась возможность нагнать отставания по графику и получить «потерянный» бонус по результатам следующего ключевого этапа проекта. Зарплата остальных сотрудников филиала состояла из оклада и премии, для них не разрабатывалось отдельной бонусной системы по результатам KPI проектов.

На каждое из направлений внутри филиалов были подобраны по одному высококвалифицированному специалисту. Таким образом, штат каждого филиала насчитывал около сорока человек. Как со временем показала практика, это оптимальное количество сотрудников для сопровождения одного-двух крупных инвестиционных проектов на отдельно взятой территории (деление было по регионам страны). И вполне достаточно для полноценной реализации всех требований со стороны Заказчика.

На аутсорсинг были выведены функции бухгалтерского учета, кадрового делопроизводства, ИТ, транспортного обеспечения. Их выполняли соответствующие структуры региональных эксплуатирующих филиалов компании. На уровне Управляющей компании централизованно производились торги и согласовывались принципиальные технологические решения без помощи сторонних консультантов.

Одной из сопутствующих задач инвестиционной программы стало полноценное развитие проектного управления в холдинге. Для этого в Управляющей компании был создан Центр проектных компетенций, который занялся разработкой методологии и автоматизацией процессов управления инвестиционными проектами.

Было приобретено специализированное программное обеспечение и внедрена полноценная информационная система управления проектами (ИСУП). Это позволило структурировать деятельность филиалов, наладить отчетность и владеть актуальными данными о ходе реализации проектов в единой информационной системе по всем текущим приоритетным инвестициям компании. Топ-менеджеры холдинга в режиме реального времени могли видеть полную картину по каждому из строящихся объектов, вести контроль вложенных инвестиций и прогноз по дате завершения каждого из проектов.

Далее будем рассматривать специфику реализации инвестиционной программы на примере одного конкретного проекта…

Полную версию статьи читайте в журнале Управление Проектами https://pmmagazine.ru/editions/3-4-2022/