Для большинства российских компаний, которые стремятся к использованию в своей деятельности проектно-ориентированного подхода, важнейшей задачей является разработка корпоративной методологии управления проектами, определяющей основные понятия, принципы, механизмы и процессы функционирования корпоративной системы управления проектами (КСУП). Очевидно, что при разработке основных решений корпоративной методологии управления проектами необходимо опираться на международный опыт, сконцетрированный в профессиональных стандартах управления проектами.
В представленной статье в качестве целевой установки для формирования корпоративной методологии управления проектами представлена ориентация компании на долгосрочный успех. Базовой концепцией, определяющей понятие долгосрочного успеха, выбрана широко известная и одна из самых авторитетных в мире концепция «От хорошего к великому», являющаяся результатом пятилетнего кросс-отраслевого исследования профессора Гарвардского университета Дж. Коллинза.

Для большинства российских компаний, которые стремятся к использованию в своей деятельности проектно-ориентированного подхода, важнейшей задачей является разработка корпоративной методологии управления проектами, определяющей основные понятия, принципы, механизмы и процессы функционирования корпоративной системы управления проектами (КСУП). Очевидно, что при разработке основных решений корпоративной методологии управления проектами необходимо опираться на международный опыт, сконцетрированный в профессиональных стандартах управления проектами.

Необходимо отметить, что управление проектами – достаточно хорошо проработанная и стандартизированная область менеджмента.[1] На сегодняшний день в мире разработано значительное количество профессиональных стандартов, посвященных различным аспектам управления проектами.  При разработке системы управления проектами на уровне компании необходимо использовать всю палитру методологических приемов и подходов, выработанных международным сообществом ученых и практиков, работающих в сфере управления проектами. Однако, при формировании методологической базы корпоративной системы управления проектами и отборе соответствующих стандартов, должен учитываться ряд параметров компании, таких как доля проектов в бизнесе, характер проектов, осуществляемых в компании (проекты развития, инвестиционные проекты и др.), ориентация на процессы или продукты, уровень зрелости существующей системы управления проектами в компании. Фактически,  при отборе отдельных элементов методологии из различных стандартов необходимо задавать определенные информационные фильтры, отражающие целевую направленность корпоративной методологии управления проектами.

В представленной работе в качестве целевой установки для формирования корпоративной методологии управления проектами была выбрана ориентация компании на долгосрочный успех. Базовой концепцией, определяющей понятие долгосрочного успеха, была выбрана широко известная и одна из самых авторитетных в мире концепция «От хорошего к великому», являющаяся результатом пятилетнего кросс-отраслевого исследования профессора Гарвардского университета Дж. Коллинза. [3] Концепция определяет ряд характеристик, присущих организациям, систематически добивающимся выдающихся результатов, и способы внедрения/повышения уровня таких качеств в компании. Предполагается, что стратегия компании направлена на достижение долгосрочного успеха – постоянный рост стоимости компании и превышение среднерыночного уровня совокупной доходности на одну акцию. Процесс перехода от хорошего к великому в модели имеет динамический характер, то есть «успешные» характеристики, выявленные в процессе исследования, организованы в последовательность, соответствующую двум стадиям коренных улучшений – накоплению потенциала и стремительному росту. Сам процесс перехода имеет три ключевые составляющие: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление и дисциплинированные действия.  В модели выделяются следующие ключевые особенности успешных компаний:

1. Руководители 5-го уровня

Исследование показало, что во главе всех компаний, которым удалось совершить переход к выдающимся результатам, стояли люди, обладавшие схожими качествами: скромностью и профессиональной волей, преданностью своему делу и ориентацией на результат, стремлением к высочайшему качеству, вниманием к  вопросам человеческих ресурсов, в частности – воспитанию преемников, симметричному распространению информации среди сотрудников, построению системы, которая может функционировать без них. Руководители 5-го уровня представляют собой высшую ступень иерархии менеджеров и считаются отправной точкой накопления потенциала для перехода к выдающимся результатам.

2.  Сначала «кто»…затем «что».

Следующей особенностью, отличающей компании, которые добились выдающихся результатов, считается их отношение к персоналу. Руководители компаний, добившихся долгосрочного успеха сначала подбирали нужных людей, затем вместе с ними определяли курс развития.  Кадровая политика таких компаний отличается строгостью и четкостью. Однако критериями сокращения штата выступают ориентация на результат, высочайшее качество и стандарты, а не оптимизация бюджета компании. Управление персоналом строится в соответствии с 3-мя принципами: 1) «Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать»; 2) «Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику, действуйте»; 3) «Лучшие люди должны работать там, где у компании наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы». Управленческая команда поощряет споры и ожесточенные дискуссии любых решений, но действует как единое целое. Система вознаграждения менеджмента не играет особой роли для достижения выдающихся результатов. Она призвана удержать нужных людей на нужных местах, а не стимулировать работу «не тех» сотрудников.

3. Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры)

Третья характеристика, которая может помочь совершить переход к выдающимся результатам, связана напрямую с системой мониторинга внутреннего и внешнего состояния компании, трезвым анализом ситуации и принятием на основе фактов необходимых решений. Стремление к амбициозным целям должно быть сбалансировано умением совершенствовать и корректировать путь достижения стратегических задач по мере поступления новых фактов. Создание ситуации, в которой сотрудники смело делятся информацией и бывают услышаны, дает больший эффект, чем мотивация с помощью «светлого будущего». Дуализм в работе с информацией – уверенность в успехе и трезвая оценка любых фактов – это фактически постоянное обучение тому, как адекватнее скорректировать способ достижения целей.

4.  «Концепция ежа», или Три пересекающихся круга.

Четвертая характеристика модели «От хорошего к великому» описывает наличие строгой концепции основной идеи бизнеса компании, в соответствии с которой принимаются решения и предпринимаются все, связанные с деятельностью организации, действия. Основу «концепции ежа» составляет глубокое понимание всех особенностей организации, ответы на три ключевые вопроса и мышление в рамках трех пересекающихся кругов: 1) в чем компания может стать лучшей (трезво оценивая при этом факты); 2) как работает экономическая модель (поиск ключевого показателя, влияющего на остальные финансовые результаты; 3) чем организация действительно хочет заниматься (в чем ее истинная миссия).

5. Культура дисциплины.

Одной из наиболее важных характеристик компаний, совершивших переход к выдающимся результатам, является наличие системы действий, совокупность которых создает баланс между предпринимательской этикой и дисциплиной решения задач. Система контроля и дисциплины строится не на власти харизматической личности, а на культуре взятия ответственности за свободу действий и руководстве 5-го уровня. Дисциплина реализуется на уровне каждого работника, то есть на совмещении свободы и ответственности. При наличии дисциплинированных людей, большее внимание  уделяется управлению системой, не сотрудниками.

6. Технологии как акселераторы.

Последним из шести элементов, способствующих тому, чтобы компания добивалась выдающихся результатов, являются принципы отбора, внедрения и использования технологий. Технологии играют важную роль в способности компаний к выживанию. Однако внедряемые технологии подвергаются тщательному отбору. Отбор происходит на основе критерия, уже описанного ранее: «согласуется ли данная технология с основной концепцией ведения и развития бизнеса?». Технологии могут стать акселератором роста компании при условии того, что организация обладает дисциплинированными людьми, демонстрирующими дисциплинированные действия. Отбирая и внедряя новые технологии, следует стремиться обратить их применение в конкретный результат, еще глубже раскрывающий потенциал организации.

И, наконец, одной из центральных идей, пронизывающей всю модель является концепция маховика – постепенность преобразований и последовательность применения всех элементов процесса перехода от хорошего к великому.

Таким образом, в качестве концепции долгосрочного успеха была выбрана описанная выше «От хорошего к великому». Далее необходимо было выбрать модель, описывающую управление проектно-ориентированной организацией, поскольку в данной статье в качестве объекта анализа выбраны проектно-ориентированные организации медиа-индустрии, более точно – продюсерские компании и крупные киностудии. Природа деятельности таких организаций предполагает реализацию большого количества проектов – производство полнометражных и короткометражных фильмов, телесериалов и  ТВ-программ и других форм креативного контента. Иначе говоря, медиа-компании являются ярким примером проектно-ориентированных организаций.  Постоянно пытающиеся адаптироваться к изменяющимся условиям и добиться роста стоимости, во многом посредством совершенствования системы управления проектами, крупные киностудии и продюсерские компании испытывают потребность увеличении степени влияния результатов отдельных проектов на общие долгосрочные результаты компании.

После анализа существующих моделей организационного управления проектами, в качестве базовой методологической модели для разработки корпоративной методологии управления проектами был выбран стандарт OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), разработанный Институтом управления проектами PMI.[2]

Основная задача исследования состояла в отборе таких элементов системы управления проектами из базы OPM3, которые соответствовали бы характеристикам долгосрочного успеха концепции «от хорошего к великому».

Для решения поставленной задачи было введено  новое понятие – стратегическая зрелость управления проектами. Здесь и далее  под стратегической зрелостью управления проектами КСЗУП1понимается расширенная версия понятия зрелости организационного управления проектами, определенного в OPM3. Более точно, к четырем измерениям зрелости управления проектами, используемым в OPM3, добавляется еще одно – уровень соответствия системы управления проектами концепции долгосрочного успеха организации.

Предлагается определять КСЗУП1  следующим образом: 

где:

  — Overall Average Alignment, общий средний уровень соответствия КСУП стратегии долгосрочного успеха.

 — Categorized Average Alignment, средний относительный уровень соответствия КСУП стратегии долгосрочного успеха по категориям.

M – общее количество категоризированных лучших практик УП (из списка);

mi – количество применяемых лучших практик УП в категории i;

N – общее количество характеристик долгосрочного успеха;

ni – общее число лучших практик, соответствующее категории i концепции долгосрочного успеха.

Таким образом, в числителе коэффициента стоит «общий уровень соответствия» применяемых лучших практик УП (в общем случае элементов КСУП) концепции долгосрочного успеха, в знаменателе – «средний относительный уровень соответствия» практик УП каждой категории. Число «2» перед дробью и число «1» в знаменателе введены для нормирования. При полном отсутствии принципов концепции долгосрочного успеха в практиках УП () значение коэффициента равно 0, при полном соответствии КСУП концепции долгосрочного успеха () – коэффициент равен 1:

Следует также отметить, что для справедливости последнего не требуется условие того, что в каждой категории концепции долгосрочного успеха содержится равное количество лучших практик, иными словами .

Также следует заметить, что при описанных условиях, а также при , числитель всегда растет быстрее, чем знаменатель. Содержательно это означает, что появление новых практик УП (увеличение общего количества используемых практик) ведет к повышению уровня стратегической зрелости, что согласуется с предлагаемой концепцией.

Предлагается также второй вариант определения уровня стратегической зрелости

 где:

— Long-term Success Concept Compliance, соответствие аспектов деятельности организации концепции долгосрочного успеха.

l – количество последовательно введенных/приобретенных характеристик перехода к выдающимся результатам.

Фактически, второй коэффициент корректирует первый на общий уровень соответствия деятельности компании концепции долгосрочного успеха. Однако следует отметить, что LSCC учитывает последовательность применения таких принципов – этот множитель растет только в том случае, если компания вводит новую лучшую практику УП в соответствии с принципом маховика. Например, в нашем случае:

Основные свойства коэффициента КСЗУП2  аналогичны свойствам КСЗУП1, с той лишь разницей, что второй коэффициент дает более «консервативную», то есть меньшую по абсолютному выражению, оценку стратегической зрелости организации – кроме граничного случая условно «полной» стратегической зрелости, КСЗУП2 всегда меньше КСЗУП1. Также, второй коэффициент учитывает эффект наращивания потенциала – при последовательном введении лучших практик УП КСЗУП2 делает скачок в приросте абсолютного значения при переходе от более раннего принципа концепции долгосрочного успеха к более позднему, в то время как КСЗУП1 растет плавно. Фактически, КСЗУП2 представляет собой коэффициент последовательной стратегической зрелости.

На практике предлагается использовать оба коэффициента стратегической зрелости, что может позволить иметь больше точек зрения на одну и ту же проблему.   

Итак, было произведено пошаговое сравнение и синтез моделей OPM3  и «От хорошего к великому». Все аналитические действия проводились на уровне лучших практик; способности, составляющие лучшие практики, и KPI, позволяющие измерить результаты использования тех или иных способностей, для дальнейшего использования в модели предполагаются взятыми из стандарта OPM3.

В ходе изучения обеих базовых концепций, анализа специфики состояния управления проектами в киностудиях и крупных продюсерских компаниях, а также серии интервью с профессионалами-практиками отрасли были сформированы два типа критериев отбора лучших практик из списка, который предлагает OPM3: общие критерии и категориальные критерии. Под последними понимаются критерии, непосредственно связанные с конкретной характеристикой компании, позволяющей добиваться выдающихся результатов, согласно концепции «От хорошего к великому».

Общие критерии, представляющие собой принципы, по которым проводился отбор независимо от категорий, были сформулированы следующим образом:

—  В каждую категорию (т.е. характеристику перехода от хорошего к великому) должны были попасть лучшие практики, общее число которых относилось бы ко всем четырем стадиям совершенствования процессов, рассматриваемых в OPM3.

— Вся совокупность отобранных лучших практик каждой должна была освещать все группы процессов УП и области знаний УП. Другими словами, полностью покрывать стандарт PMBОK.

— Предпочтение отдавалось тем лучшим практикам, которые в большей степени направлены на установление связи между стратегией (или более общей концепцией развития) и КСУП.

—  Выбирались лучшие практики более высокого порядка.

— Одни и те же релевантные практики, относящиеся к разным стадиям совершенствования процессов или областям УП, агрегировались в одну.

—  Количество отобранных лучших практик в каждой категории не должно было превышать 7.

Результаты проделанной работы представлены в таблице 1.

Таблица 1.  Лучшие практики управления проектами, ориентированные на долгосрочный успех

Полученный список лучших практик был верифицирован на применимость и значимость в контексте проектно-ориентированных компаний медиа-отрасли. Для этого к исследованию привлекались российские и иностранные эксперты из отрасли, работающие в крупнейших киностудиях, продюсерских компаниях и других проектно-ориентированных организаций медиа-индустрии, таких как MGM,HBO, IMG, William Morris, NBC Universal, Yahoo!, А-медиа, X, а также Price Waterhouse Coopers и др. Результаты опросов подтвердили, что полученный список лучших практик управления проектами является релевантным для оценки и повышения уровня стратегической зрелости УП проектно-ориентированных медиа-компаний.

В заключение хотелось бы отметить, что на основе проведенного анализа и полученных выводов предлагается преобразовать цикл OPM3  следующим образом:

1. Оценивать состояние КСУП компании по списку лучших практик, полученных в результате исследования;
2. Оценивать коэффициенты стратегической зрелости УП;
3. На основе полученных результатов, планировать улучшения именно в той последовательности, которая соответствует концепции долгосрочного успеха.
4. Для повышения степени стратегической зрелости и, соответственно шансов добиться выдающихся результатов в долгосрочном периоде, требует отслеживать результаты последовательного применения лучших практик и, в положительном случае, повторять цикл, приобретая, таким образом, следующие характеристики в терминах  концепции  «От хорошего к великому».

Список литературы

1. “A Guide to Project Management Body Of Knowledge”//Project Management Institute, Inc., 2004.//
2. “Project Management Maturity Model. OPM3 Knowledge Foundation”, //2005 PMI. Four Campus Boulevard, Newton Square, PA 19073-3299 USA//
3. Коллинз, Джим. «От хорошего к великому» //Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001 г.//.