Современные IT-компании вне зависимости от истории происхождения (развития из стартапа или трансформации из традиционного бизнеса) склонны к открытию новых направлений продукта, что ведёт к расширению штата и созданию четкой структуры, распределяющей задачи и ответственность. Одним из следствий процесса реорганизации является привязка команд к гранулярной области ответственности и выделение узкой специализации. При этом меняется и система целеполагания: такие команды становятся всё дальше от прямого влияния на бизнес, а значит КПЭ также становятся дальше от бизнес-показателей. Другим следствием являются снижение самостоятельности в принятии решений и демотивация участников, которые могут иметь значительный эффект на развитие и эффективность бизнеса.

Одним из решений проблемы демотивации участников команд и синхронизации их приоритетов вокруг бизнес-показателей является процедура годового планирования. Такой подход позволяет разово прояснить приоритеты для команд и фокусирует их исполнении и соблюдении сроков. Однако, такой подход решает проблему не полностью, а временно; более того, в случае изменения бизнес-контекста, когда требуется изменить стратегию или принимать решения быстро, такой подход оказывается бесполезен. Альтернативным решением является «иерархия метрик»: инструмент, позволяющий увеличить результативность продуктовых команд, а также помочь им в расстановке приоритетов и самостоятельном принятии решений.