— Альберт, ты сделал справочник для расчета накладных расходов?

— Я даже не начинал.

— Слушай, нам эта доработка уже неделю, как нужна. В чем проблема?

— Дело в том, что так, как вы придумали, делать нельзя. Идея позволить пользователям вводить формулы для расчета накладных расходов в строку — никуда не годится. Они будут писать туда все, что захотят, используя несуществующие переменные и ошибочные выражения. Программа на этом месте будет постоянно вылетать.

— А что ты предлагаешь?

— Нам нужен конструктор формул. Предлагаю разработать специальное табло для него. Пользователи смогут выбирать только определенные переменные и ограниченный набор операторов, кликая по ним мышкой. Программа будет собирать формулу сама, одновременно проверяя получаемый результат и давая сообщения об ошибках.

— И сколько времени займет эта разработка?

— Думаю, дня за три сделаю.

— Да, Альберт, это классное решение. Проблема только в том, что заказчик согласовал нам всего 40 часов на новый документ «Плановая себестоимости изделия». Из них на справочник «Формулы для расчета расходов» выделено 4 часа. Давай попробуем обойтись без конструктора формул.

— Это невозможно! Ваше решение с редактируемыми формулами в строке — не рабочее!

— Ну, слабое место ты увидел правильно. Вот что мы сделаем. Над строкой для ввода формулы мы напишем текстом, какие переменные и выражения с ними можно использовать. А еще ты запрограммируешь простую проверку введенной формулы. До того, как программа начнет вычислять реальные накладные расходы по ней. Пользователь сможет поправить ее вручную после сообщения об ошибке. Сколько времени займет такая разработка?

— Пару часов. Но я не уверен, что это хорошее решение.

— Я уверен. Я отвечаю за этот проект. Сделаем так, как я говорю.

— Смотрите сами. Я сделаю, конечно, то, что вы просите. Но я вас предупредил.

К вечеру справочник был готов. Без конструктора. С подсказкой и проверкой введенной формулы. Не очень удобный, не очень красивый. Но вполне работоспособный.

Вот такой у меня был сотрудник. Перфекционист. Он предъявлял очень высокие требования к результатам своей работы. Стремился к совершенству. У него получался прекрасный код. Возможно, самый лучший в компании. Заказчики его тоже очень любили. Он видел все слабые стороны обсуждаемых решений. И предлагал лучшие варианты. Но в стремлении к совершенству Альберт не учитывал реальные требования и возможности заказчиков. И часто откладывал начало работы. Не только потому, что долго продумывал совершенное решение. Но и потому, что у него рука не поднималась делать то, за что заказчики готовы были заплатить. Денег на совершенство никогда не хватало.

…

— Рустэм, снимите меня с проекта.

— Альберт, да ты что? Как я тебя сниму, ты руководитель этого проекта!

— Я не справляюсь. Гузель — негодный консультант. Я вчера посмотрел, что она пишет в инструкциях пользователям, и ужаснулся. Мы завалим этот проект, точно. Я опозорюсь!

— Ты говорил с ней?

— Говорил. Но это бесполезно. Если человек не умеет писать инструкции, за два дня ее не научить. Она не чувствует, в чем может быть проблема пользователя. Не описывает все возможные ситуации.

— Погоди, давай порассуждаем. А что произойдет, если пользователи получат несовершенные инструкции? Не секрет, что они в них не часто заглядывают.

— Техподдержка будет сходить с ума. Они перегрузят ее звонками. Но это еще ладно. Хуже то, что многие в техподдержку просто не позвонят. Плохо обученные, они введут неверные данные! В итоге мы не закроем опытную эксплуатацию в срок! Я очень не хочу во все это вляпаться.

— Но у меня нет ни одного свободного руководителя проекта. Я просто не могу тебя заменить!

— Вам придется. Если вы не хотите катастрофы.

— Ладно. Я не могу заменить тебя. Но я могу заменить твоего консультанта. Евгения как раз освободилась. А Гузель переведем на проект попроще.

Мы заменили консультанта, и после пары других истерик, проект был все же завершен. Но каких нервов мне это стоило!

…

— Альберт, поздравляю.

— С чем?

— С успешным завершением проекта. Акт подписан. И отзыв получен. Тебе полагается премия.

— Премия? За что? Да заказчик просто не понимает, как там все плохо.

— В смысле — плохо?

— Налоговый учет не поставлен. Пользователи косячат. Да, главбух все подписала. Но она просто не понимает, как все ужасно.

— Погоди. Постановка налогового учета не входила в рамки проекта. Как-то же она его ведет? Нам не жалуется. Пользователей мы обучили. Я лично подписал сертификаты на допуск к программе двум десяткам специалистов. Конечно, они будут косячить, это неизбежно. Но техподдержка в отделе ИТ организована. Они точно справятся.

— Нет, все плохо. Я не могу получить премию за такую работу.

— Прости, конечно. Но премию тебе не я начисляю. По системе оплаты труда, если руководитель проекта подписал акт и отзыв, он получает премию. Так что распишись. И еще. Лично я очень доволен полученными результатами. Проект сделан в срок и в бюджете. Это значительное достижение. Не на каждом проекте нам это удается. Так что ты можешь гордиться собой.

Попробуем понять, что же не так с перфекционистом, и как с ним работать.

Во-первых, стремясь к совершенству, перфекционист часто устанавливает завышенные требования к будущей разработке. Ему трудно самостоятельно снизить критерии успешности выполняемой работы. Помогите ему, сделайте это за него. Определите новые, приемлемые и для него, и для вас результаты. Тогда он сможет, наконец, взяться за работу. И сделает ее, как всегда, хорошо.

Во-вторых, требуя совершенства от других, перфекционист не может руководить сотрудниками средней квалификации. Поэтому, никогда не ставьте перфекциониста руководить проектом. Люди не идеальны, не стоит собирать их в команду к тому, кто не сможет смириться с этим. Если же, в безвыходной ситуации, вы поручили руководство проектом перфекционисту, будьте внимательны с командой проекта. В нее должны войти ваши лучшие сотрудники.

В-третьих, перфекционист всегда недоволен результатами уже сделанной работы. Конечно, мы все знаем, что идеал недостижим. Но перфекционист не может применить это знание к себе. Он корит себя за то, что реальность не идеальна. В этой ситуации не спорьте с ним, и не критикуйте его. Дайте ему почувствовать себя в безопасности. Покажите, как вы цените его труд, и поделитесь с ним своим представлением об идеальном.

Эту и другие интересные статьи читайте в журнале Управление Проектами https://pmmagazine.ru/editions/3-4-2021/