Летом 2019 меня пригласили в один из крупных российских банков, переживающих глубокую внутреннюю трансформацию в связи с национализацией и сменой целевого клиентского сегмента. Постановка задачи была максимально широкой и неопределенной: из слов моего непосредственного руководителя следовало, что после принятия новой стратегии Банк оказался в ситуации необходимости одновременной реализации большого количества проектов, однако принятие решений об открытии этих проектов постоянно тормозилось из-за никому не понятных процедур, что в свою очередь вызывало огромное недовольство со стороны руководителей бизнес-подразделений и в целом не способствовало конструктивной атмосфере в компании. Регулярно менявшиеся руководители Проектного офиса (да, я была пятой или шестой приглашённой на эту должность за полтора года) с задачей почему-то не справлялись – в общем, классическая ситуация из анекдота про велосипед, который «горит, и ты горишь, и всё горит, и ты в аду…». Общение с руководителем моего непосредственного руководителя ясности тоже не добавило: когда мы спросили, что станет для него признаком того, что управление проектами, наконец, налажено, ответ был примерно следующий: «когда я хотя бы узнаю, какие у нас есть проекты».