Очень часто говорят про дисбаланс и проблемы оптимального состава персонала в компаниях проектно-ориентированного бизнеса. В прошлом номере журнала мы уже говорили о специфике проектного управления в проектно-инжиниринговых организациях и показывали матричную связь проектного и производственного блоков. Цель этой статьи – показать, как между собой связаны графики движения рабочей силы в проектных командах и в производственных отделах проектировщиков. Очень часто начальники производственных отделов вынуждены вступать в конфликт с руководством по поводу количества персонала в отделе. С одной стороны – хочется иметь исполнителей всегда на все случаи жизни, с другой – не хватает бюджета на оплату работы отдела. Плюс к этому, все вопросы, связанные с поиском лучших компетентных специалистов, формирование кадрового резерва, обучения и переобучения персонала. Как строить кадровую политику и стратегию производственного отдела, опираясь на портфель проектов?

Для примера рассмотрим классическую узко нишевую проектную организацию с типовым набором отделов, чаще всего, выстроенных и кодифицированных в штатном расписании в некоем соответствие составу проектной документации по 87 Постановлению. В нашем случае состав производственной группы включает: ОИИ — Отдел Инженерных Изысканий, ОМС — Отдел Мониторинга Сооружений, ОРМ — Отдел расчетов и моделирования, ООИ — Отдел Обоснования Инвестиций, ГТО — Гидротехнический Отдел, АО — Архитектурный Отдел, ОСК — Отдел Строительных Конструкций, ОГСО — Отдел Гидросилового Оборудования, ОЗиМ — Отдел Затворов и Механизмов, ОИСС — Отдел Инженерных Систем и Сетей, ЭТО — Электротехнический Отдел, ОСиС — Отдел Сигнализации и Связи, ОСБ — Отдел Систем Безопасности, ОЭБ — Отдел Экологической Безопасности, ООС — Отдел Организации Строительства, ОСР — Отдел Сметных Расчетов, ОНК — Отдел Нормоконтроля и Качества, ОПТ — Отдел Печати и Тиражирования.

Поскольку из каждого отдела специалисты, по тому или иному принципу, делегируются в команду проекта либо на частичное присутствие, либо на постоянной основе, либо по вызову, то их участие оценивается по количеству человеко-часов участия в проекте. В отличие от них, ГИП – Главный Инженер Проекта, находится в проекте постоянно. Во многих компаниях, один и тот же ГИП может работать в нескольких проектах, но если для фазы завершения проекта – это приемлемо, то в целом такое допускать нецелесообразно…

Полный текст статьи читайте в журнале Управление Проектами