Первый опыт разработки и внедрения подходов к приоритизации
Впервые я столкнулся с подобной задачей, будучи сотрудником проектного офиса крупного банка. На тот момент банк находился в процессе кардинальных изменений вектора своего развития и системы управления, формировалась новая управленческая команда на всевозможных уровнях. Предполагалось, что внедрение практик портфельного управления, в частности методики приоритизации, поможет банку сформировать обновленный портфель проектов, наиболее соответствующих новым стратегическим целям и задачам.
Проектным офисом была сформирована довольно объемная методика приоритизации, содержащая описание многофакторной балльно-весовой оценки проектов (всего около 18 критериев) для их последующего ранжирования, определена область применения и периодичность использования методики.
К сожалению, разработанная методика оказалась слишком сложной для последующего внедрения. Основная причина состояла в том, что сквозная приоритизация единого портфеля проектов банка не учитывала бы интересы всех основных заинтересованных лиц, представляющих различные направления бизнеса и операционной работы. Исключались неформальные подходы к оценке проектов, что воспринималось с определенным недоверием. При этом отсутствовал арбитр – профильный комитет или лицо, наделенные полномочиями принимать решения в спорных ситуациях.
В последующие годы общий портфель проектов банка приобрел более структурированный вид: все проекты были разбиты по отдельным портфелям второго уровня, соответствующим основным направлениями бизнеса и операционной работы. У портфелей появились владельцы в лице руководителей данных направлений. Естественным образом обновился и сам состав проектов (старые неактуальные проекты по факту были приостановлены, открыты новые проекты) – их цели уже в большей степени соответствовали стратегическим и бизнес-целям банка.
Распределение доступных ресурсов между этими портфелями формировалось на ежегодной основе в соответствии с представленными планами подразделений по открытию и реализации проектов и утверждалось на профильном комитете.
Система принятия решений была построена таким образом, что…
Полный текст статьи читайте в журнале Управление Проектами https://pmmagazine.ru/editions/3-4-2022/