Статья включает методологические принципы, основные элементы организации, внедрения и использования информационной системы управления проектами на крупнейшем газодобывающем предприятии ООО «Газпром добыча Ямбург». Авторы принимали непосредственное участие в формировании корпоративной системы управления проектами и внедрении данной информационной системы в частности.

Статья включает методологические принципы, основные элементы организации, внедрения и использования информационной системы управления проектами на крупнейшем газодобывающем предприятии ООО «Газпром добыча Ямбург». Авторы принимали непосредственное участие в формировании корпоративной системы управления проектами и внедрении данной информационной системы в частности.

Описание предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Газпром добыча Ямбург» (далее Общество), дочернее предприятие ОАО «Газпром», созданное в 1984 году, является сегодня ведущей газодобывающей компанией России, добывая более 40% газа, получаемого «Газпромом». Предприятие с суточной производительностью в 640 миллионов кубометров газа и 4150 тонн газового конденсата, владеет лицензиями на разработку Ямбургского, Заполярного и Тазовского месторождений, и обладает самыми крупными балансовыми запасами природного газа в системе ТЭК России.

Подходы к проектной деятельности и проектному управлению

Проектный подход на предприятии применяется при реализации проектов развития, направленных на совершенствование структуры управления, оптимизацию основных и вспомогательных бизнес-процессов, внедрение информационных управляющих систем и другие.

Деятельность по формированию корпоративной системы управления проектами (КСУП) ведется на предприятии с 2005 года(1-3). В настоящее время завершены основные работы по внедрению и постановке КСУП, которая состоит из четырех элементов и имеет логически завершенный вид (рис.1).

ris_1

Рис. 1. Элементы корпоративной системы управления проектами Общества.

Элементами системы являются:

  • комплекс внутренних корпоративных стандартов предприятия (СТО), регламентирующих проектную деятельность и работающих в условиях жесткой функциональной структуры;
  • инфраструктура управления проектами, включающая: проектный комитет — высший коллегиальный орган стратегического управления проектной деятельностью, службу управления проектами для методологической поддержки, а также управляющие советы, проектные команды и рабочие группы отдельных проектов;
  • кадровый потенциал – обученные специалисты, готовые на практике применять опыт и знания в области проектного управления;
  • информационная система управления проектами (ИСУП).

Первые три элемента были разработаны и введены в действие в конце первого этапа постановки КСУП. К внедрению ИСУП, четвертого элемента, приступили в последнюю очередь, когда уже стали полностью понятны основные процессы проектной деятельности, определены требования к процедурам мониторинга и контроля.

Удалось избежать типовой ошибки, которую часто совершают многие предприятия, рассматривая развертывание информационной системы, как постановку всей КСУП. Очевидно, что внедрение лишь одной ИСУП не обеспечит необходимого и максимального эффекта, так как остается достаточно большой пробел, вызванный отсутствием методологии, персонала лояльного к методам проектного управления и инфраструктурных единиц, ответственных за проектную деятельность предприятия в целом. Таким образом, внедрение ИСУП завершает процесс формирования корпоративной системы управления проектами.

По нашему мнению, КСУП, состоящая из четырех вышеназванных элементов, является наиболее эффективной в условиях крупного предприятия, реализующего проекты разных типов и направленности. Конечно же, перечень элементов является открытым и зависит от специфики предприятия.

ИСУП

Информационная система управления проектами (ИСУП) на предприятии представляет собой комплекс методических, технических, программных и информационных средств, служащих для поддержки и повышения эффективности процессов планирования и управления проектами на основе специализированного программного обеспечения.

Ее основная задача — автоматизация процессов управления проектами предприятия в соответствии с корпоративными требованиями и разработанной методологией. Повышение эффективности управления проектами достигается благодаря информационной поддержке процессов управления на всех этапах жизненного цикла проектов, от постановки стратегических целей до контроля реализации работ проекта конкретными исполнителями. Средства автоматизации проектной деятельности призваны прежде всего обеспечить тот уровень оперативности, точности и полноты информации о состоянии проектов, который необходим для принятия адекватных управленческих решений.

Исходя из текущих потребностей предприятия и существующих ограничений ИСУП может иметь разную глубину использования. В проектно-ориентированных компаниях внедряется весь возможный функционал. Для иных компаний достаточно применение обычных офисных приложений и они могут вполне обойтись без внедрения специализированных решений. В нашем случае, учитывая масштабы проектной деятельности, количество участников, территориальную удаленность, стратегическую значимость проектов, было принято решение о внедрении специализированного решения на базе Microsoft EPM 2007. В качестве возможного варианта рассматривалось также применение более дорогой и мощной системы Primavera. Однако, учитывая, что реализация проектов все-таки не является основным бизнесом Общества, от этого варианта отказались.

История организации проекта внедрения ИСУП в деятельность Общества

Проект внедрения ИСУП был инициирован весной 2007 года. Работы по внедрению проводились с привлечением подрядной организации в течение одного года и трех месяцев. Были поставлены следующие основные задачи и цели:

  • Повышение эффективности корпоративной системы управления проектами;
  • Получение возможности эффективного календарно-сетевого планирования в проектах;
  • Повышение информационной прозрачности проектной деятельности;
  • Оптимизация коммуникаций и документооборота в проектах;
  • Упрощение процедур контроля и отчетности.

Три этапа проекта внедрения

Проект был разделен на три этапа:

  1. диагностика и техническое проектирование,
  2. создание прототипа и развертывание ИСУП,
  3. разработка дополнительных компонентов, расширяющих базовую функциональность типовых решений Microsoft.

1. Диагностика и техническое проектирование.

В рамках первого этапа был разработан документ «Рекомендации по автоматизации процессов проектной деятельности Общества», проведено интервьюирование ключевых участников проектной деятельности и разработано техническое задание на ИСУП. Использовались также результаты диагностики состояния предприятия, проведенные в рамках проекта постановки КСУП (2).

Были определены и проанализированы основные риски, с которыми сталкиваются предприятия, внедряющие подобные системы, что позволило провести все последующие работы с минимальными отклонениями от первоначального плана.

2. Создание прототипа и развертывание ИСУП

Второй этап подразумевал настройку прототипа и непосредственное развертывание системы, за которым следовала пилотная эксплуатация и доработка программного обеспечения.

В результате этапа было создано уникальное решение, адаптированное под методологию и стандарты предприятия. Были разработаны дополнительные представления Project Web Access и отчетные формы, в базу данных добавлены настраиваемые корпоративные поля.

Система имеет двухсерверную архитектуру: Microsoft Project Server 2007 и сервер баз данных MS SQL 2005. Пользователи работают с системой двумя способами:  — через стандартный Web-интерфейс, именуемый Project Web Access, достаточный для большинства участников проектов, и — через настольную версию приложения Project Professional 2007, предназначенный для работы руководителей и администраторов проектов (рис. 2). Доступ организован с трех удаленных территорий: Новый Уренгой, Ямбург и Новозаполярный.

ris_2

Рис. 2 Архитектура ИСУП

Параллельно с работами по внедрению ИСУП проводилась работа по изменению и актуализации действующих стандартов по управлению проектами (2,3) и разработкой нового – «Мониторинг и контроль проектов»(4), который устанавливает цели, задачи и порядок данной группы процессов проектного управления. Этот стандарт определил  подходы к ведению учета, определению отклонений, выявлению негативных тенденций, разработке корректирующих и предупреждающих действий и явился логическим продолжением процесса стандартизации проектной деятельности.

3. Разработка дополнительных компонентов.

На третьем этапе внедрения ИСУП проводились работы по расширению стандартного функционала системы, вызванные наличием реальных ограничений его возможностей. В дополнение к базовой функциональности продукта Project Server 2007 для удовлетворения запросов всех потребителей конечной информации была произведена донастройка системы, в том числе были разработаны дополнительные отчетные формы, формируемые средствами Microsoft Reporting Services 2005.

Отдельно нужно сказать о уникальной разработке службы управления проектами под названием «Центр отчетов» (рис. 3). Это web-приложение полностью интегрировано с интерфейсом Project WebAccess и представляет собой сайт, содержащий всю необходимую для мониторинга и контроля информацию в доступном и наглядном виде:

  • Отчет о состоянии дел по проекту
  • Отчет об исполнении бюджета
  • Отчет по задачам с отклонением сроков
  • Отчет по рискам
  • Отчет по пользователям
  • Сводные отчеты по проектной деятельности в целом и др.

Отчеты генерируются в режиме реального времени и доступны по ссылкам, размещенным на странице каждого проекта в центре отчетов. Кроме того, данное решение позволило не закупая дополнительного количества лицензий на ПО Microsoft EPM 2007 расширить число пользователей системы, которым необходим доступ только на чтение.

Возможности «Центра отчетов» будут продемонстрированы на 3-й международной конференции «Управление проектами 2008», запланированной на 10-11 декабря в г. Москве.

ris_3

Рис. 3 Пример страницы из центра отчетов.

Завоевание лояльности пользователей системы

При любом внедрении информационной системы неизбежно сталкиваются с сопротивлением потенциальных пользователей, что подразумевает обязательное проведение работ по его преодолению и созданию лояльности к использованию нового продукта. Несмотря на то, что система служит для облегчения и оптимизации работы участников проектов, при ее вводе в эксплуатацию неизбежно возникают дополнительные функциональные обязанности, которые на первом этапе воспринимаются пользователями негативно. Реакция выражается в нежелании осваивать систему и ломать сложившиеся стереотипы организации работ.

Возможные факторы негативного влияния сопротивления персонала были проанализировано с использованием диаграммы причинно-следственной связи Исикавы и предложены следующие способы их снижения:

  • по группе «Человеческие ресурсы» – обучение, пропаганда использования ИСУП, демонстрация успехов применения, внутреннее консультирование. Например, в ходе проекта внедрения были обучены работе в ИСУП основные участники проектной деятельности и руководство предприятия. Использование системы было введено во все учебные программы, связанные с проектной деятельностью. Была разработана и проведена отдельная программа, включающая теоретические основы управления проектами и практические деловые игры с применением ИСУП.
  • по группе «Методы» – разработка облегченных и «дружественных» инструкций и регламентов. Например, были актуализированы стандарты, упрощены и автоматизированы многие процедуры,подготовленные инструкции пользователей были размещены на корпоративном портале, проведена информационная рассылка.
  • по группе «Оборудование и программное обеспечение» – удобные и адаптированные под пользователей интерфейсы, надежная и оптимальная архитектура системы, возможность удаленного доступа.

Описание созданной системы

В августе 2008 года ИСУП введена в промышленную эксплуатацию. На сегодняшний день в систему введены данные по всем проектам Общества, реализовывавшимся с 2005 года, включая завершенные, открытые и отложенные проекты.

Участники проектов еженедельно актуализируют информацию о ходе выполнения проектов. Все поручения и задачи вводятся в систему руководителем проекта, а работник, ответственный за их выполнение, получает уведомление о назначенных задачах (рис.5). Данные, введенные исполнителями, поступают руководителю проекта, который в свою очередь проверяет корректность и достоверность введенной информации, при необходимости корректирует текущие планы в системе. Проектные отклонения показываются в виде настроенных цветовых индикаторов типа «Светофор», иллюстрирующих проблемные зоны.  На основании этих данных система автоматически отражает изменения в календарно-сетевом плане проекта и формирует различные отчетные формы.

ris_4

Рис. 4 «Центр проектов» в ИСУП

ris_5

Рис. 5 Представление «Мои задачи»

Основная работа пользователей-исполнителей работ в системе  происходит через стандартный Web-интерфейс — Project Web Access (рис.6). Вход в систему осуществляется с домашней страницы корпоративного интранет-портала. Каждое новое назначение или обновление сопровождается уведомлением по электронной почте, а сами задачи можно интегрировать в календарь Outlook. Пользователь имеет доступ ко всем проектам, в которых он участвует, однако функционал и инструментарий зависит от выполняемой в проекте роли (руководитель, администратор, исполнитель работ и т.д.). Стандартными для всех является просмотр календарно-сетевого плана, отслеживание изменений, информация о рисках, проблемах, а так же доступ к просмотру документации по проекту. К специальным правам относятся сохранение и изменение базового плана, редактирование документов, управление пользователями, внесение изменений в состав рабочих групп, доступ к центру отчетов.

ris_6

Рис. 6 Главная страница Project Web Access

Кроме того, система позволила упорядочить и оптимизировать документооборот и коммуникации внутри проектов. При добавлении нового проекта в системе автоматически создается отдельная рабочая область проекта – веб-сайт, предназначенный для организации совместной работы участников. В рабочей области размещается вся документация по проекту (рис. 7), ведется перечень рисков и проблемных вопросов. При этом возможна совместная работа нескольких участников с документами, что позволяет хранить несколько версий документов и  сократить время на разработку и согласование. Возможна настройка оповещений по электронной почте обо всех вносимых изменениях, которые направляются участникам проекта.

ris_7

Рис. 7 Рабочая область проекта, папка «Документы проекта»

Управление рисками

До внедрения первых стандартов, формирующих основу КСУП, управлению рисками уделялось мало внимания — риски почти не рассматривались как объекты управления.

В отсутствии ИСУП управление рисками строилось на качественной основе. Риски определялись как «значимые», если «вероятность» и «влияние» были высокими, и «незначимые», если какой либо из этих параметров имел низкое значение. Для управления «значимыми» рисками планировались ответственные и мероприятия по реагированию.

После внедрения системы участники проекта получили простой и доступный инструмент для учета и контроля рисков. Управление рисками стало обязательным процессом. На каждый идентифицированный риск заполняется карточка и проводится не только качественная оценка, но и количественная, оценивается вероятность наступления, степень влияния на проект и возможные потери. На основе этих данных система автоматически рассчитывает резерв, необходимый для включения в бюджет проекта и совокупный риск проекта. Для наглядности предусмотрен специальный отчет по рискам, выгружаемый из системы (рис. 8).

ris_8

Рис. 8 Образец отчета по рискам

Кроме рисков система позволяет держать на контроле текущие проблемные вопросы, возникающие в ходе реализации проекта, что позволяет принимать быстрые и обоснованные решения.

Результаты внедрения

Внедрение ИСУП позволило компании решить поставленные задачи, автоматизировать процессы управления проектами и обеспечить участников проектной деятельности эффективным инструментарием для планирования, исполнения, мониторинга и контроля проектов. Были оптимизированы следующие бизнес-процессы управления проектами:

  • сбор, интеграция, распространение и хранение информации, связанной с проектной деятельностью;
  • получение оперативной и полной информации о ходе реализации проектов;
  • обеспечение участников проектной деятельности инструментом для эффективного календарно-сетевого планирования и контроля выполнения проектов;
  • планирование и контроль исполнения бюджетов, использования человеческих ресурсов;
  • планирование и отслеживание рисков;
  • обеспечение коммуникаций участников проекта (совместная работа с документами, проблемами, уведомления и т.п.).

Перспективы развития ИСУП

Рассматривая пути дальнейшего развития можно предложить следующие варианты:

  • развитие функционала системы, доработка системы отчетности и т.д.;
  • внедрение специализированного ПО для управления портфелями и программами, оценки инвестиционной привлекательности проектов;
  • интеграция ИСУП с уже существующими на предприятии системами, в том числе с mySAP R/3 и системой учета персонала;
  • использование системы для планирования и контроля поручений в текущей деятельности подразделений;
  • тиражирование системы на другие предприятия группы Газпром.

Таким образом созданная информационная система позволила повысить эффективность управления проектами в рамках предприятии, предоставив постоянный и долговременный инструмент всем участникам проектов. Внедрение ИСУП завершило процесс формирования КСУП.

Ссылки:

  1. Андреев О.П., Колпакова О.Н., Корепанов М.Б., Фунтов В.Н., Наука управлять, Журнал «Газпром». Июль-август 2006.
  2. Андреев О.П., Колпакова О.Н., Корепанов М.Б., Фунтов В.Н., Проектное управление для повышения эффективности развития газодобывающего предприятия, Газовая промышленность, 10, 2006.
  3. Фунтов В.Н., Сенько А.А., Опыт разработки и внедрения стандартов управления проектами в деятельность по развитию добывающего предприятия, Управление проектами, №6, 2007.
  4. Корепанов М.Б., Сенько А.А., Фунтов В.Н. Опыт разработки и внедрения стандартов управления проектами в деятельность по развитию газодобывающего предприятия. Газовая промышленность, 1 полугодие, 2009 (планируется).