В статье предтавлен подход к построению структурной модели инновационных проектов корпоративного масштаба.

В статье предтавлен подход к построению структурной модели инновационных проектов корпоративного масштаба.

В инновационном менеджменте выделяют ряд направлений, которые, принимая во внимание специфику характерных проблем, удобно разделить на две группы: макроэкономические и микроэкономические. Первая группа касается проблем государственного масштаба, таких, как разработка государственной политики в сфере науки и научно-технического прогресса, создания благоприятного для развития инновационной деятельности социально-политического и экономического климата, институциональное оформление и поддержка этой деятельности. Вторая группа относится к уровню предприятий и организаций, то есть касается проблем реализации инновационного развития корпоративного масштаба [1,2].

Проблемы и первой, и второй группы на определенном уровне конкретизации, необходимом для организации конструктивной работы, приобретают вид инновационных проектов, но проекты корпоративного масштаба более конкретны, в известном смысле более определенны и, с одной стороны, требуют, с другой стороны, допускают проведение более тщательного и более формализованного технико-экономического обоснования. При этом оценка и анализ инвестиционных  потоков, как основной инструмент такого обоснования, предполагает получение достаточно точных оценок ожидаемых выгод и затрат, что является весьма сложной задачей из-за наличия разного рода неопределенностей. Мы полагаем, что важным фактором, облегчающим решение этой задачи, является подробная структуризация рассматриваемого проекта, то есть выделение логически взаимосвязанных действий, мероприятий, как альтернативных, так и допускающих совместное выполнение в рамках проекта. Оценка последствий (положительных и отрицательных) для отдельных локальных  мероприятий и действий методически является более легкой задачей, чем получение подобных оценок для крупных этапов проекта, хотя при этом увеличивается размерность задачи.

Исходной посылкой для разработки структурной модели является тезис о том, что любой инновационный проект реализуется в виде ряда мероприятий, выполняемых в определенной последовательности. Отметим в этой связи, что в учебной литературе распространена классификация, по которой выделяются группы (типы) продуктовых, технологических, организационных, управленческих, маркетинговых и иных функционально-ориентированных типов инноваций. Такая классификация представляется весьма полезной при рассмотрении общих вопросов управления инновационной деятельностью. Однако, по мере локализации рассматриваемых вопросов и перехода на уровень конкретных проектов значение указанной классификации снижается. Это связано с тем, что при реализации конкретных проектов неизбежно приходится  иметь дело с взаимосвязанными и взаимообусловленными инновациями различных типов. Например, продуктовые инновации требуют реализации нововведений в технологии, организации производства, маркетинге и, возможно, в других функциональных подсистемах предприятия. Такая ситуация представляется типичной, и инновационный проект, как правило, представляет собой логическую последовательность (цепочку) разнородных инноваций. При этом инновация определенного типа может играть в этой цепочке ведущую роль в том смысле, что она выражает исходную идею прогрессивного развития.

Выделение типов инноваций в рамках инновационного проекта представляется необходимым шагом к определению его структуры. В качестве ориентира в построении «нулевого приближения» в формировании структурной модели проекта можно рекомендовать установившуюся в работах по интегрированным системам информационной поддержки процессов создания и использования технически сложных изделий структуру жизненного цикла продукции [3].  Согласно этому подходу жизненный цикл изделия включает следующие стадии: научные исследования, разработку (проектирование, конструирование), технологическую подготовку, изготовление ( в широком смысле этого понятия, охватывающем не только производственные, но и логистические  этапы создания и перемещения продукции), эксплуатацию, утилизацию. Ведущий в проекте тип инновации определяет, можно сказать, «точку входа» в жизненный цикл, индуцируя цепочки инноваций  других типов в обоих направлениях по его стадиям. Так, нововведения в технологической подготовке производства, например, связанные с автоматизацией программ изготовления изделий, открывают возможности создания усовершенствованных продуктов, приобретающих новые потребительские (эксплуатационные) свойства. Это может потребовать разработки новых методов продвижения продукта на рынке и/или утилизации изделий, выработавших свой ресурс. Это пример движения цепочки инноваций «вперед» по стадиям жизненного цикла. Но указанное в этом примере нововведение порождает аналогичную цепочку и «назад», делая необходимыми внесение изменений в методы конструирования изделия и проведение дополнительных прикладных исследований. Подчеркнем, что использование типового жизненного цикла предполагает творческий подход к определению направлений, по которым следует ожидать распространения цепочек инноваций, индуцированных некой ведущей инновацией, и позволяет очертить контуры формируемого инновационного проекта, который при такой трактовке всегда будет иметь комплексный, системный характер. Это свойство дает основание ожидать нарастающей по мере детализации описания структурной сложности проекта, оценку которой можно интуитивно связать с количеством направлений (типов инноваций), количеством разнотипных мероприятий, разнообразием логических связей между ними, наличием «точек ветвления» при возможности выбора среди альтернативных вариантов развития инновационного процесса.

На рис.1 представлен пример многошагового процесса реализации инновационного проекта с указанием логической связи между мероприятиями, подлежащими при соответствующем выборе выполнению на различных шагах. Нетрудно представить, что при росте числа этапов, мероприятий, вариантов логической связи между ними структура проекта станет трудно обозримой и сложной для поиска рациональных вариантов реализации процесса. Для упорядочения формируемых структур с растущей по мере увеличения размерности сложностью и формализации задач рационального управления инновационными проектами представляется полезным разработать подходящий понятийный и формальный инструментарий. Далее излагается подход к разработке такого инструментария.

Введем ряд понятий, позволяющих формализовать описание структуры инновационных проектов. Эти понятия, как будет показано далее, позволят дать конструктивное определение и понятиюинновационный проект, что представляется полезным для уточнения и некоторой унификации формального содержания работ, характерных для инновационной деятельности. Отметим, что структуризация проектов (разбиение работ, выделение отдельных мероприятий) рассматривается как этап процесса планирования проектов. Однако представленные в литературе (см., например, [2]) методики выполнения этого важного этапа нельзя признать конструктивными.

Предлагаемый подход к моделированию структуры инновационных проектов базируется на понятиях инновационной цепи, инновационной сети и инновационного пространства.

Цепью (цепочкой) инноваций  или  инновационной цепью назовем последовательность связанных мероприятий по разработке и использованию инноваций, которая, будучи реализованной, приводит к получению запланированного результата. Корневым мероприятием или корнем цепи инноваций назовем  первое мероприятие этой цепи. Как было ранее отмечено, для достаточно точной оценки затрат и результатов любая инновация должна быть описана с определенным уровнем детализации, то есть в структурном отношении представлена в виде цепочки инноваций.

ArhipovMon

На рис. 1 цепями инноваций являются, например, последовательности мероприятий  <а11,а21,а32,а41> и <а12,а23,а34,а43>. Ясно, что в результате последовательного  решения для каждого этапа задач выбора всегда формируется цепочка инноваций. Это может происходить  к началу планового периода при проведении плановых расчетов либо при проведении корректирующих расчетов на каждом этапе. Цепь инноваций, таким образом, представляет плановую или фактическую траекторию инновационного развития предприятия или его функциональной подсистемы.

Инновационной сетью назовем совокупность инновационных цепей, имеющих общий корень. Можно сказать, что корневое мероприятие порождает инновационную сеть. Формально сеть может состоять из одной цепи, однако мы вводим это понятие для описания более сложных случаев, когда хотя бы на одном этапе процесса  есть необходимость или возможность выбора одного мероприятия из множества, заданного для этого этапа. В структурной модели, приведенной на рис.1, сетью с корнем а11 является совокупность мероприятий <а11,а21,а22,а31,а32,а41,а42>, имеющая структуру, ясную из рисунка. Из рисунка также можно видеть, что сети могут иметь более или менее сложную структуру: различное число «ветвлений», различную мощность множеств вариантов. Представляется очевидным, что с ростом сложности сети растет число входящих в нее цепей инноваций и, соответственно, расширяются возможности на некоторых этапах выбрать траекторию дальнейшего развития рассматриваемой подсистемы с учетом сложившихся условий. Количество цепей, входящих в сеть, представляется важной структурной характеристикой. Можно полагать, что с ростом значения этой характеристики, то есть с увеличением числа вариантов траекторий развития,  увеличиваются возможности предприятия по адаптации к возможным изменениям внешних и внутренних условий функционирования. По этой причине указанную характеристику структуры сети назовем адаптационным потенциалом сети. При наличии адекватных оценок этого свойства инновационных сетей, такие оценки могут быть использованы при выборе вариантов развития предприятия в условиях неопределенности, исходя из очевидной связи: чем выше неопределенность условий функционирования, тем более высокий адаптационный потенциал желательно иметь предприятию в плановом периоде. Вопрос о построении указанных оценок требует специального изучения и в данной статье не рассматривается.

Инновационным пространством будем называть совокупность инновационных сетей, реализация которых может быть обеспечена ресурсами в плановом периоде, при фиксированном в текущий момент времени множестве корневых мероприятий. Данное определение намеренно сужает возможное множество объектов развития, включая в него только те объекты, совершенствование которых является актуальным для предприятия и может быть обеспечено ресурсами. По отношению к инновационному пространству также можно говорить о такой характеристике, как адаптационный потенциал, но эта характеристика  может быть ассоциирована с  предприятием в целом. Вопрос о способе построения   этой оценки на основе аналогичных оценок инновационных сетей требует специального рассмотрения. Отметим, что на некоторых этапах реализации проекта отдельные мероприятия могут входить в состав различных сетей. В этом случае будем говорить о связанных инновационных сетях. Так, к примеру, связанными будут сети, ориентированные на выпуск одного и того же продукта по разным технологиям: имея различные корневые мероприятия такие сети на определенном шаге  (выпуск продукта) объединятся в одну сеть. На рисунке связанными являются сети с корнями а12 и а13. Очевидно, что оценка адаптационного потенциала предприятия  должна реагировать на наличие в инновационном пространстве связанных сетей: если для несвязанных сетей общий адаптационный потенциал можно принять равным сумме потенциалов отдельных сетей, то для связанных сетей  общая оценка должна рассчитываться по иному правилу.

Будем в дальнейшем ассоциировать инновационный проект с понятием инновационной сети. Приведем общие постановки ряда задач, решаемых при проектировании внедрения инноваций.

Введем следующие обозначения.

T — продолжительность планового периода;

t —   номер этапа внутри планового периода, t=1,2,…,T;

mk0 – корневое мероприятие k-го проекта (сети), k=1, 2,…,K;

Мkt – множество мероприятий, претендующих на включение в план k-го проекта на t-м этапе;

Мk – множество всех мероприятий k-го проекта (Mk=mk0+Mk1+…+MkT);

Rk={rij} – множество попарных связей между мероприятиями из множества Mk, имеющих смысл отношений непосредственного следования, заданных по  правилу:

rij = 1, если мероприятия i и j связаны, и i непосредственно предшествует j,

rij = 0, если мероприятия i и j не связаны,

(будем полагать, что выполняется наиболее типичное для практики условие: i принадлежит Mkt, j принадлежит Mk(t+1). Графическое представление таких отношений дано на рис.1);

Sk – k-я инновационная сеть, которая с использованием введенных обозначений может быть представлена парой {Mk, Rk}, то есть графом, который, как поясняет рис.1, имеет древовидную структуру;

Ckq – q-й путь в графе Sk из корневой вершины в одну из конечных вершин, представляющих мероприятия, отнесенные к последнему этапу планового периода.

Постановка и решение в определенной логической последовательности ряда аналитических и управленческих задач составляет содержание работ по проектированию и внедрению инноваций. Использование введенных понятий позволяет внести в этот процесс элементы формализации и унификации, сделать его логически упорядоченным. Инновационный процесс удобно разделить на несколько стадий. Первая стадия, которую можно назвать финансово-аналитической, призвана дать оценку финансовых возможностей предприятия по ресурсному обеспечению инновационной деятельности. На этой стадии используется известный аппарат финансового анализа. Ясно, что планирование инновационной деятельности возможно только в рамках имеющихся ресурсных ограничений.

Следующую стадию можно назвать предпроектной. Ее содержание состоит в обосновании и выборе направлений инновационной деятельности.

Речь идет о задаче выбора направлений, принимаемых к разработке в текущий момент времени с учетом всех факторов – текущего и прогнозируемого финансового состояния, оценки перспектив рыночной конъюнктуры, тенденций развития отрасли, уровня неопределенности условий работы предприятия в плановом периоде. По существу, эта задача состоит в разработке вариантов и выборе инновационных проектов для реализации в плановом периоде. Особенность этой задачи состоит в  том, что в данном случае выбор, как правило, не является альтернативным: возможна реализация нескольких направлений при соответствующем распределении ресурсов. Качество принимаемых решений зависит от квалификации специалистов (маркетологов, технологов, менеджеров), а также в немалой степени от  уровня информационного обеспечения и мощности применяемого аналитического аппарата. Формально на данной стадии выполняются два вида действий: генерированиевозможных направлений и оценка и выбор среди них по определенным правилам наиболее предпочтительных.  Первый вид действий является неформальным и определяется предпринимательской и профессиональной интуицией специалистов предприятия. Второй  вид действий должен опираться в максимальной степени на формальные оценки и процедуры. Формальная постановка задачи может иметь следующий вид:  задано множество корневых мероприятий {m10, m20, …, mK0},  с каждым мероприятием mk0 связан набор последствий Yko в виде результатов, затрат, а также рисков. Заданы также оценки доступных ресурсов на реализацию инновационных проектов. В зависимости от ресурсов, характера проектов возможны различные варианты требований к решению. Так, в частности, выбор наиболее предпочтительного варианта (корневого мероприятия, порождающего инновационную сеть – проект) либо упорядочение вариантов по предпочтительности.

Ключевую роль здесь играет методика оценки потенциальной эффективности инновационных мероприятий. Подчеркнем, что трудности построения  такой методики обусловлены необходимостью использовать многомерные оценки мероприятий и действием факторов неопределенности, порождающим риски при выборе решения. Для повышения точности этих оценок и, соответственно, устойчивости принимаемых решений, предлагается формировать для различных направлений развития структурные модели (инновационные сети) с нарастающей степенью детализации описания мероприятий. Если подобные многомерные оценки построены, то на этапе сравнения и выбора вариантов инновационного развития может быть использована методика, предложенная в работах [4,5]. Результатом этой стадии являются выбранные для разработки в плановом периоде направления развития предприятия, которые в рамках принятых предположений об ожидаемых затратах и результатах считаются обеспеченными необходимыми ресурсами. Формально результаты этой стадии могут быть представлены набором принятых к реализации корневых мероприятий. Этот набор с указанием оценок ожидаемых затрат и результатов (бюджета) на интервалах планового периода может быть назван инновационной программой предприятия на данный период.

Следующая стадия может быть названа проектной. Содержание ее состоит в разработке на достаточно высоком уровне детализации для каждого из корневых мероприятий соответствующей инновационной сети. Как и на предыдущей стадии, здесь можно выделить неформальные и формальные виды действий. Неформальным является генерирование для каждого интервала планового периода возможных мероприятий (альтернативных и взаимно совместимых) и установление логических связей между ними, то есть задание структуры сети. По существу, это означает для каждой сети задание множества инновационных цепей или траекторий инновационного развития по соответствующему направлению. Оценка траекторий и выбор среди них наиболее предпочтительных составляет содержание формальной части данной стадии.

Если принять, что мероприятия t-го этапа, входящие в множество Мkt , являются альтернативными, то любой путь в сети можно рассматривать как одну из возможных траекторий реализации инновационного проекта Sk . Соответственно, проект (сеть) Sk можно рассматривать как множество траекторий Ck = { Ckq }. Предположим, что на этапе планирования каждая траектория может быть оценена набором показателей ykq = ( y1, y2, …, yn). В этот набор могут входить, например, оценки позитивных и негативных результатов реализации мероприятий, рисков. Предположим также, что на множестве векторных оценок {ykq} с помощью экспертов определено отношение предпочтения. В этом случае может быть поставлена и решена задача выбора наиболее предпочтительной плановой траектории реализации инновационного проекта и/или упорядочения траекторий по предпочтительности. Возможный путь решения этой задачи состоит в использовании частных  функций полезности для значений отдельных показателей  y1, y2, …, yn и общей функции полезности для вектора ykq.

Таким образом, результатом проектной стадии является:

  • определение и описание совокупности инновационных проектов (сетей), то есть определение на рассматриваемый плановый период инновационного пространства предприятия,
  • выявление наиболее предпочтительных цепочек инновационных мероприятий (или, что представляется более правильным, упорядочение цепочек мероприятий по предпочтительности) и представление их в виде планов мероприятий, подлежащих реализации в рассматриваемом периоде,
  • формирование для отдельных инновационных проектов бюджетов и планов ресурсного обеспечения, а также общего бюджета и сводных планов на рассматриваемый период для инновационного пространства в целом.

Следующая стадия – стадия реализации инновационных проектов. С точки зрения менеджмента здесь важно учитывать, что в ходе реализации, заложенные в расчеты на предыдущих стадиях предположения и данные, фактически могут оказаться    иными. Это может потребовать пересмотра траекторий развития. Другими словами, новая оперативная информация об ожидаемой эффективности траекторий требует проведения корректирующих расчетов, что, в общем случае, приведет к переходу на другие траектории.  В этом случае на данной сети может возникнуть необходимость в решении задачи оперативной коррекции траектории реализации проекта.  Именно для этого случая полезно иметь набор траекторий упорядоченных по предпочтительности, хотя нужно учитывать, что изменение оценок эффективности может изменить исходное упорядочение траекторий.

Завершающей фазой реализации инновационного проекта является анализ фактической эффективности. Содержание этой фазы состоит не только в объективном оценивании достигнутых результатов и фактических затрат. Не менее важным является ретроспективный анализ процесса разработки и внедрения инноваций, оценка принятых на отдельных этапах предположений и управленческих решений. Такой анализ должен способствовать повышению качества планирования инновационной деятельности в будущем.

Резюме

В статье представлен подход к описанию структуры многостадийных проектов, характерных для инновационной деятельности. Предложен ряд понятий, призванных упорядочить и в определенной степени формализовать процессы разработки и реализации инновационных проектов корпоративного масштаба и на этой основе повысить качество управления проектами. В частности, введены такие понятия как инновационная цепь, сеть (проект), пространство. С использованием этих и производных от них понятий (корневое мероприятие, траектория инновационного развития, инновационная программа, адаптационный потенциал) описана структура инновационного проекта и даны общие постановки характерных задач. Инновационное проектирование предложено рассматривать как гибкий процесс, обладающий свойством адаптивности к возможным изменениям условий развития предприятия. Указанная гибкость достигается формированием многовариантных траекторий реализации проекта и выбором рациональных решений, как при планировании, так и в ходе выполнения проекта.

Литература

  1. Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: Учебник.—   М.: ИНФРА-М,2008.—368 с.
  2. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Под ред. проф. В.Л.Попова. —  М.: ИНФРА-М, 2007. – 336 с.
  3. Колчин А.Ф., Овсянников М.В., Стрекалов А.Ф., Сумароков С.В. Управление жизненным циклом продукции. — М.: Анахарсис, 2002.—304 с.
  4. Архипов А.В., Толкачева В.Е. Обоснование и выбор решений в системах субконтрактинга с учетом факторов неопределенности и риска // Индустрия. №2(44), 2006. – с. 33-35.
  5. Толкачева В.Е. Формирование и оценка устойчивости производственных сетей при реализации сложных многостадийных проектов // Управление проектами. №2 (7), 2007. – с. 65-71.