Аутсорсинг специалистов в области проектного управления на сегодняшний день явление не новое. К сожалению, практической деятельности такого внешнего проектного офиса, его преимуществ и недостатков описано не много. Данная статья посвящается как описанию его непосредственного функционирования в компании-автоимпортере, так и обоснованию его практической полезности для повышения зрелости процессов проектного управления. На взгляд автора, имеющего опыт работы, как в области консалтинга проектного управления, так и в области проектного аутсорсинга, аутсорсинговый подход является не только обоснованным с точки зрения передачи непрофильных активов сторонним организациям, но и с точки зрения стандартизации и повышения зрелости некоторых процессов управления проектами.
Аутсорсинг специалистов в области проектного управления на сегодняшний день явление не новое. К сожалению, практической деятельности такого внешнего проектного офиса, его преимуществ и недостатков описано не много. Данная статья посвящается как описанию его непосредственного функционирования в компании-автоимпортере, так и обоснованию его практической полезности для повышения зрелости процессов проектного управления. На взгляд автора, имеющего опыт работы, как в области консалтинга проектного управления, так и в области проектного аутсорсинга, аутсорсинговый подход является не только обоснованным с точки зрения передачи непрофильных активов сторонним организациям, но и с точки зрения стандартизации и повышения зрелости некоторых процессов управления проектами.
Введение
Описываемый внешний проектный офис функционировал в компании-автоимпортере с 2005 года, когда был заключен первый контракт на подобную услугу с компанией – консультантом в области проектного управления. Согласно данному договору компания-консультант предоставила собственных специалистов для управления проектами компании-автоимпортера. Изначально штат специалистов включал одного менеджера проекта и одного администратора. Именно этими специалистами была заложена основа развертываемой корпоративной системы управления проектами (далее КСУП). Сразу необходимо договориться о том, что подразумевалось в данном случае под понятием КСУП:
- Методологическая база, представляющая собой набор регламентов, процедур и типовых шаблонов. На начальном этапе функционирования внешнего проектного офиса элементы методологической базы были поверхностно доработаны под нужды заказчика.
- Обученный персонал компании-автоимпортера. Персонал компании прошел обучение основам работы с системой календарного планирования MS Project. Персонал внешнего проектного офиса не только имел сертификацию PMI (PMP), но и в прошлом имел опыт преподавания теоретических основ УП.
- Решение в области автоматизации проектного управления основывалось на использовании EPM (Enterprise Project Management) решения от Microsoft. , и представляло собой Microsoft ProjectProfessional, работающий в корпоративном режиме для некоторых участников проекта (куратор проекта и менеджер проекта) и Web Access, отражающий информацию по портфелю проектов. А также MS Project, работающий в локальном режиме для остальных участников проекта. Корпоративная настройка системы активно использовалась на уровне локальных проектов.
Полномочия, права и ответственности участников команды проекта, обычно описываемые в организационной структуре проекта, определялись на основании контрактной документации между компанией-автоимпортером и компанией-консультантом. Следует отметить, что полномочия в данном случае были крайне ограниченными.
Теперь следует рассмотреть ключевых участников проекта. Одним из ключевых участников проекта был куратор проекта, который в организационной структуре компании-автоимпортера занимал должность руководителя ИТ-департамента. В сферу его ответственности входило частичное управление портфелем проекта, а именно определение того какие ИТ-проекты включаются в портфель проектов организации, а какие нет. Стоит отметить, что данное решение принималось по результатам совещания с участием президента компании. Кроме того, принятие решений по изменению ключевых параметров проекта также было возложено на куратора проекта. Заказчиком проекта, как правило, являлся руководитель одного из отделов компании, в интересах которого реализовывался ИТ-проект. Важными участникам проекта, безусловно, являлись ключевые пользователи создаваемых ИТ-систем, которые оказывали серьезное влияние на реализацию проекта. Команда управления проектом была представлена внешними менеджером и администратором проекта. Команда исполнителей проекта была представлена сотрудниками внешней подрядной организации, специализирующимися на разработке программного обеспечения. Таким образом, специалисты внешнего проектного офиса выполняли функции управления проектами организации-заказчика, посредством управления специалистами компании-подрядчика. Данный вариант взаимоотншений в корне отличается от отношений генподрядной организации с подрядной, в которых генподрядчик заключает собственные договора с подрядчиками, и имеет рычаги реального воздействия на качество выполнения работ подрядчиками и качество получаемых результатов . В рассматриваемом варианте компания-автоимпортер заключала договора с компанией-подрядчиком , и как уже было сказано, заключала договор с компанией-консультантом. Таким образом, сформировалась организационная структура проекта, в которой один подрядчик (компания-консультант) управлял другим подрядчиком (компанией, занимающейся разработкой и внедрением информационных систем), а также управлял ресурсами компании-автоимпортера. Следовательно, необходимо было разрабатывать документацию, формализующую данные взаимоотношения. Такой документацией являлся план управления проектом, в максимальной степени подробно описывающий права, полномочия и обязанности всех участников проекта при управлении проектом. Серьезный подход к процессу создания данного документа являлся ключевым фактором успеха, позволяющим организовать взаимодействие с заказчиком и ключевыми участниками проекта так, чтобы в результате проекта потребности заказчика были максимально удовлетворены.
Основными проблемами, препятствующими достижению целей проекта, был высокий уровень занятости заказчика и ключевых пользователей проекта, отсутствие реальных рычагов воздействия на команду исполнителей, низкие полномочия менеджера проекта. Основным положительным аспектом являлся высокий уровень квалификации и знаний в области управления проектами у куратора проекта, а также высокой квалификации у сотрудников внешнего проектного офиса ,которые имели опыт управления проектами в различных областях.
Необходимо отметить, что для повышения уровня полномочий команды управления проектами, и обеспечения минимальных сбоев в управлении проектами разрабатывалось достаточное количество регламентирующей документации. Зачастую регламенты касались областей управления коммуникациями проекта, управления стоимостью проекта, поставками проекта. Наиболее удачными явились результаты по стандартизации процессов управления поставками проекта. В данном случае происходила не только стандартизация данных процессов, но и их контроль, измерение и непрерывное улучшение в целях применения на последующих проектах. Данная тенденция соблюдалась во всех процессах управления поставками от планирования контрактов до администрирования контрактов.
Данное наблюдение подтолкнуло автора статьи к анализу сложившейся ситуации. Изначально может показаться, что такая схема стандартизации процессов проектного управления наиболее эффективна, поскольку регламенты не просто создаются, а практически используются при управлении текущими проектами. И в качестве регламентов команда внешнего проекта офиса заинтересована напрямую. Ведь от эффективной практической реализации регламентированных процессов, зависит соответствие проекта утвержденным срокам и бюджету, а это является главным критерием получения командой управления проектом премии. Но к сожалению, данная ситуация наблюдалась лишь для повышения качества интегрированных в операционную деятельность компании-автоимпортера процессов. Т.е. процессов управления проектами, взаимосвязи которых с отделами бухгалтерии, юридическими отделами были достаточно серьезными. К таким процессам можно отнести процессы управления поставками проекта. Деятельность по их стандартизации и улучшению была обусловлена серьезным влиянием, которое оказывал выбор подрядчика на успех проекта по разработке информационных систем. Стандартизация обособленных[1] процессов проектного управления, и их непрерывное улучшение не входила в сферу интересов сотрудников внешнего проектного офиса, и ограничивалась лишь наличием регламентов по ключевым процессам (например, по разработке описания содержания проекта) и наличием стандартных шаблонов. Связано это было с отсутствием свободного времени, и с желанием команды решить более приоритетные задачи в области стандартизации и улучшения процессов проектного управления.
Таким образом, для целей анализа преимуществ внедрения корпоративной системы УП аутсорсинговой структурой по сравнению с иными вариантами (внешние и внутренние консультанты) целесообразно подразделить проект на следующие элементы:
- Методическая составляющая, которая может быть представлена Положением по КСУП, регламентами стандартных процедур управления проектами, процедурами формирования портфелей проектов, отбора проектов в организации и пр.
- Организационная составляющая, включающая в себя создание новых организационных структур или реструктуризацию существующих отделов, способствующих более эффективному управлению проектами.
- Техническая составляющая, представленная автоматизацией процедур управления проектами.
Целью данной статьи является обоснования преимуществ внедрения лишь некоторых элементов КСУП силами аутсорсинговых специалистов по сравнению с консультантами. К этим элементам следует отнести следующее:
- Методическая составляющая в части регламентации интегрированных процессов
- Техническая составляющая
Следует отметить, что данное обоснование не опровергает возможности полномасштабного развертывания КСУП силами аутсорсингового проектного офиса. По мнению автора, в данном случае вряд ли будут наблюдаться значительные преимущества перед консультантами, а скорее всего, будет присутствовать ряд недостатков.
Целью данной статьи является обоснование комплексного подхода при создании команды внедрения КСУП, в которой присутствуют как элементы аутсорсинговой деятельности, имеющие свои зоны ответственности, так и элементы консалтинговой деятельности.
Для более серьезного анализа ситуации, необходимо подробнее рассмотреть понятие аутсорсинга, определить его преимущества для использования в сфере проектного управления, а также, более подробно изучить критерии успешности консалтинговых проектов. Данный анализ позволить теоретически обосновать сложившуюся ситуацию, и определить возможность ее тиражирования на другие проекты.
Аутсорсинг в управлении проектами
Прежде чем перейти к рассмотрению преимуществ и недостатков применения аутсорсинга проектного управления, необходимо определиться с термином — аутсорсинг проектного управления.
Аутсорсинг в управлении проектами – это передача непрофильных функций по управлению проектами компании третьему лицу, специализирующемуся в области проектного управления. Аутсорсинг в управлении проектами означает привлечение ресурсов специализирующихся в управлении проектами организаций вместо развития компетенций собственных сотрудников в проектном управлении [2].
Преимущества аутсорсинга по сравнению с использованием собственного персонала (в части исполнения непрофильных функций) является доказанным, т.к. соотношение суммы оплаты штатных работников и их льгот а также затрат на их отсутствие и текучку кадров к сумме затрат на сотрудников работающих по договорам, и тех, что привлечены по аутсорсингу, будет не в пользу штатных сотрудников (3). По результатам опроса (3)(Outsourcing Survey, Hewitt Associates, 1996), проведенного среди компаний, использующих услуги компаний-аутсорсеров, применение аутсорсинга вполне закономерно.
Причины аутсорсинга |
Цели достигнуты % |
Цели не достигнуты % |
Прошло мало времени % |
Увеличение эффективности затрат |
82 |
5 |
13 |
Извлечение выгоды т применения технологических новшеств |
82 |
7 |
11 |
Возможность сосредоточиться на вопросах бизнеса |
63 |
21 |
16 |
Недостаток штатных сотрудников |
69 |
27 |
4 |
Повышение удовлетворенности участников |
54 |
27 |
19 |
Сокращение времени отклика на запрос |
59 |
29 |
12 |
Более гибкое обслуживание специальных потребностей |
41 |
38 |
11 |
Таким образом, применение аутсорсинга проектного управления выгодно организации в силу следующих причин (3):
- Отсутствует необходимость вкладывать значительные средства в компьютерное и программное обеспечение, необходимое для управления проектами компании
- Нужный ресурс извне привлечь легче, чем подготовить его своими силами
- Работа передается организациям, специализирующимся именно на этом виде деятельности
- Исчезает необходимость нанимать сотрудников редких и дефицитных специальностей и управлять ими
К наиболее распространенным недостаткам аутсорсинга можно отнести следующее:
- Аутсорсинг может быть малоэффективным в случае плохого планирования работы или выбора неудачного поставщика услуг
- Привлекаемые сотрудники негативно влияют на моральный дух в коллективе
В 1998 году Outsourcing Institute выяснял, на что, в первую очередь, необходимо обратить внимание компании, решившей прибегнуть к услугам аутсорсеров (Courtesy of Outsourcing Institute: Surveyof Current and Potential Outsourcing End-Users) (3):
- Понимание целей и задач компании (с точки зрения применения аутсорсинга)
- Стратегическое видение и план
- Выбор подходящей сторонней организации
- Постоянное управление взаимосвязями
- Соответственным образом структурированный контракт
- Открытые коммуникации с группами и отдельными сотрудниками
- Вовлеченность в процесс руководства
- Внимание к вопросам отдельных сотрудников
- Отсутствие разногласий по финансовым вопросам
- Использование опыта других организаций
В случае, описанном в первой части статьи определение аутсорсинга проектного управления (данное в начале раздела) не совсем верно отражает сложившуюся ситуацию, поскольку, во-первых, некоторые сотрудники компании-автоимпортера были задействованы в проектной деятельности, а во-вторых организация-автоимпортер не подразумевала постоянного наличия в компании аутсорсингового проектного офиса, и в начале каждого года с компанией-консультантом (далее компанией-аутсорсером) перезаключались договора на предоставление услуг на следующий год.
Таким образом, в целях дальнейшего анализа сложившейся ситуации имеет смысл описать различные виды аутсорсинга[2], их положительные и отрицательные стороны.
С точки зрения целей, которые преследует организация-заказчик при инициации аутсорсингового проекта, можно выделить два направления:
- Реструктуризационный аутсорсинг — означающий отказ организации от самостоятельного выполнения отдельных бизнес-процессов по управлению проектами и ликвидацией соответствующего подразделения, реструктуризацией активов, декапитализацией. Подобный тип аутсорсинга довольно сложно представить в управлении проектами, так как он подразумевает, что подразделение по управлению проектами существовало в компании и ликвидировано реструктуризационным аутсорсингом, и даже если так оно и произошло бизнес-процессы, связанные со стратегическим развитием компании не могут полностью исполняться сторонними организациями. Как правило, такой вариант возможен лишь для ИТ-аутсорсинга или промышленного аутсорсинга (например, когда детали для автомобилей производит сторонняя компания).
- Трансформационный аутсорсинг – означающий отказ заказчика от выполнения отдельных бизнес-процессов по управлению проектами и передача их компании-аутсорсеру с целью, например, разработки системы управления проектами, силами самой организации-заказчика с привлечением ресурсов аутсорсера. По завершении проекта компания-аутсорсер вполне может покинуть компанию-заказчика, и компания- заказчик может заполнить созданный проектный офис собственными ресурсами. Данная ситуация в достаточной мере схожа с услугами консультантов по управлению проектами, с той лишь разницей, что в случае трансформационного аустосрсинга главенствующая роль в создании системы отводится компании-заказчику, компания-аутсорсер является поставщиком ноу-хау в управлении проектами. В принципе, ситуация, в которой активным инициатором проекта создания КСУП является компания-заказчик — является идеальной [7, 8] .
Следует отметить, что компания-автоимпортер целенаправленно не намеревалась создать КСУП силами привлеченных специалистов, скорее целью была передача управления проектами компании аутсорсинговому проектному офису. В данной ситуации, в целях повышения качества реализации проектов, компания-автоимпортер совместно со специалистами внешнего проектного офиса имела крайнюю заинтересованность в стандартизации некоторых ключевых процедур проектного управления.
По мнению специалистов в области аутсорсинга, для компании-аутсорсера, кроме получения максимальной прибыли от участия в проекте, существует еще одна немаловажная в рассматриваемом контексте цель. От качества услуг аутсорсинга проектного управления зависит функционирование бизнес-системы компании-заказчика. В таком случае эффективность собственных разработок аутсорсера, применяемых в компании заказчике очевидна.
Таким образом, на основании данной классификации можно сделать следующий вывод: аутсорсинг проектного управления имеет преимущества по сравнению с консалтингом и данные преимущества связаны с повышенной заинтересованностью аутсорсера в результатах функционирования созданной КСУП. А это, по мнению ведущих специалистов в области управления проектами, является залогом успеха повышения зрелости проектного управления в компании [9]. Но, в любом случае присутствие аутсорсера в компании заказчике должно носить временный характер.
Кроме того, рассматриваемую ситуацию, можно классифицировать как совместный аутсорсинг, при котором в решение задач, поставленных перед аутсорсером вовлекаются ресурсы и способности заказчика. В данном случае хорошо прослеживается схожесть процессов консалтинга и аутсорсинга в управлении проектом. И в том и в другом случае требуется развитая система коммуникаций между участниками проекта с обеих сторон.
В зависимости от формы организации совместной деятельности, выделяют внутренний и внешний аутсорсинг:
- Внутренний аутсорсинг выражен в перераспределение функции управления проектами внутри бизнес-системы с целью сохранения контроля над качеством их выполнения. При таком варианте специалисты аутсорсера работают в штате компании-заказчика и исполняют повседневные функции по управлению проектами.
- При внешнем аутсорсинге выполнение отдельных или взаимосвязанных функций по управлению проектами передается внешнему исполнителю-аутсорсеру, при этом сокращается доля компании в стоимости готового продукта, а также уровень налогообложения. Среди специалистов в области аутсорсинга, считается, что внешний аутсорсинг наиболее приемлем для функций, не связанных с основной деятельностью компании и лежащих вне сферы ее стратегических интересов.
Традиционно к плюсам внутреннего аутсорсинга относят следующее:
- Сохранение контроля над деятельностью аутсорсера является единственной гарантией качества предоставляемых услуг.
- Возможность нахождения уникальных решений собственных проблем
- Возможность развития собственных компетенций и ноу-хау в тех областях деятельности, которые составляют стратегические интересы компании
Традиционно к плюсам внешнего аутсорсинга относят:
- Экономия собственных ресурсов (сокращение затрат при снижении стоимости услуг аутсорсера за счет специализации)
- Получение услуги высокого качества
- Использование стандартного решения, предлагаемого аутсорсером, которое способствует снижению издержек
- Повышение гибкости в выборе аутсорсера при развитом рынке услуг
- Повышение имиджа компании при использовании услуг известного поставщика
Для анализа выгод применения различных типов аутсорсинга в управлении проектами имеет смысл составить градиент различных вариантов КСУП, подразумевающих различный масштаб проработки методологической основы (см. Рисунок 1).