Аутсорсинг специалистов в области проектного управления на сегодняшний день явление не новое. К сожалению, практической деятельности такого внешнего проектного офиса, его преимуществ и недостатков описано не много. Данная статья посвящается как описанию его непосредственного функционирования в компании-автоимпортере, так и обоснованию его практической полезности для повышения зрелости процессов проектного управления. На взгляд автора, имеющего опыт работы, как в области консалтинга проектного управления, так и в области проектного аутсорсинга, аутсорсинговый подход является не только обоснованным с точки зрения передачи непрофильных активов сторонним организациям, но и с точки зрения стандартизации и повышения зрелости некоторых процессов управления проектами.

Аутсорсинг специалистов в области проектного управления на сегодняшний день явление не новое. К сожалению, практической деятельности такого внешнего проектного офиса, его преимуществ и недостатков описано не много. Данная статья посвящается как описанию его непосредственного функционирования в компании-автоимпортере, так и обоснованию его практической полезности для повышения зрелости процессов проектного управления. На взгляд автора, имеющего опыт работы, как в области консалтинга проектного управления, так и в области проектного аутсорсинга, аутсорсинговый подход является не только обоснованным с точки зрения передачи непрофильных активов сторонним организациям, но и с точки зрения стандартизации и повышения зрелости некоторых процессов управления проектами.

Введение

Описываемый внешний проектный офис  функционировал в компании-автоимпортере  с 2005 года, когда был заключен первый контракт на подобную услугу с компанией – консультантом в области проектного управления. Согласно данному договору компания-консультант предоставила собственных специалистов для управления  проектами  компании-автоимпортера. Изначально штат специалистов включал одного менеджера проекта и одного администратора. Именно этими специалистами была заложена основа развертываемой  корпоративной системы управления проектами (далее КСУП). Сразу необходимо  договориться о том, что подразумевалось в данном случае под  понятием  КСУП:

  • Методологическая база, представляющая собой набор  регламентов, процедур и типовых шаблонов. На начальном этапе функционирования внешнего проектного офиса  элементы методологической базы были  поверхностно доработаны под нужды заказчика.
  • Обученный персонал компании-автоимпортера.  Персонал компании прошел обучение основам работы  с системой календарного планирования MS Project. Персонал внешнего проектного офиса не только имел сертификацию PMI (PMP), но и в прошлом имел опыт преподавания теоретических основ УП.
  • Решение в области автоматизации проектного управления основывалось на использовании EPM  (Enterprise Project Management) решения от Microsoft. , и представляло собой  Microsoft ProjectProfessional, работающий в корпоративном режиме для некоторых участников проекта (куратор проекта и менеджер проекта) и Web Access, отражающий информацию по портфелю проектов. А также MS Project, работающий в локальном режиме для остальных участников проекта. Корпоративная настройка системы активно использовалась на уровне  локальных проектов.

Полномочия, права и ответственности участников команды проекта, обычно описываемые в организационной структуре проекта, определялись на основании  контрактной документации между компанией-автоимпортером и компанией-консультантом. Следует отметить, что полномочия в данном случае были крайне ограниченными.

Теперь следует рассмотреть ключевых  участников проекта. Одним из ключевых участников проекта был куратор проекта, который в организационной структуре компании-автоимпортера  занимал должность руководителя ИТ-департамента. В сферу его ответственности входило частичное управление портфелем проекта, а именно определение того какие ИТ-проекты включаются в портфель проектов организации, а какие нет. Стоит отметить, что данное решение принималось по результатам совещания с участием президента компании.  Кроме того, принятие решений по изменению ключевых параметров проекта также было возложено на куратора проекта. Заказчиком проекта, как правило, являлся руководитель одного из отделов компании, в интересах которого реализовывался ИТ-проект. Важными участникам проекта, безусловно, являлись ключевые пользователи создаваемых ИТ-систем, которые оказывали серьезное влияние на реализацию проекта. Команда управления проектом  была представлена внешними менеджером и администратором проекта. Команда исполнителей проекта была представлена сотрудниками внешней подрядной организации, специализирующимися на разработке программного обеспечения. Таким образом, специалисты внешнего проектного офиса выполняли функции управления проектами организации-заказчика, посредством управления специалистами компании-подрядчика.  Данный вариант взаимоотншений  в корне отличается от отношений генподрядной организации с подрядной, в которых генподрядчик заключает собственные договора с подрядчиками, и  имеет рычаги реального воздействия на качество выполнения работ подрядчиками и качество получаемых результатов .  В рассматриваемом варианте компания-автоимпортер заключала договора с компанией-подрядчиком , и как уже было сказано, заключала договор с компанией-консультантом.  Таким образом, сформировалась организационная структура проекта, в  которой один подрядчик (компания-консультант) управлял другим подрядчиком (компанией, занимающейся разработкой и внедрением информационных систем), а также  управлял ресурсами  компании-автоимпортера. Следовательно, необходимо было разрабатывать документацию, формализующую  данные взаимоотношения.  Такой документацией являлся план управления проектом, в максимальной степени подробно описывающий права, полномочия и обязанности всех участников проекта при управлении проектом.  Серьезный подход к процессу создания данного документа являлся ключевым фактором успеха, позволяющим организовать  взаимодействие с  заказчиком и ключевыми участниками проекта так, чтобы в результате проекта потребности заказчика были  максимально удовлетворены.

Основными проблемами, препятствующими  достижению целей проекта, был высокий уровень занятости заказчика и ключевых пользователей проекта, отсутствие реальных рычагов воздействия на команду исполнителей, низкие полномочия менеджера проекта.  Основным положительным аспектом являлся высокий уровень квалификации и знаний в области управления проектами у куратора проекта, а также  высокой квалификации у сотрудников внешнего проектного офиса ,которые имели опыт управления проектами в различных областях.

Необходимо отметить, что для повышения уровня полномочий команды управления проектами, и обеспечения минимальных сбоев в управлении проектами разрабатывалось достаточное количество регламентирующей документации. Зачастую регламенты касались областей управления коммуникациями проекта, управления стоимостью проекта, поставками проекта. Наиболее удачными явились результаты по стандартизации процессов управления поставками проекта. В данном случае происходила не только стандартизация данных процессов, но и их контроль, измерение и непрерывное улучшение  в целях применения на последующих проектах.  Данная тенденция соблюдалась во всех процессах управления поставками от планирования контрактов до администрирования контрактов.

Данное наблюдение подтолкнуло автора статьи к анализу сложившейся ситуации. Изначально может показаться, что такая схема стандартизации процессов проектного управления наиболее эффективна, поскольку  регламенты не просто создаются, а практически используются при управлении текущими проектами. И  в качестве регламентов команда внешнего проекта офиса заинтересована напрямую. Ведь от эффективной  практической реализации регламентированных  процессов, зависит соответствие проекта  утвержденным срокам и бюджету, а это является главным критерием получения командой управления проектом премии. Но к сожалению, данная ситуация наблюдалась лишь для повышения качества интегрированных в операционную деятельность компании-автоимпортера  процессов. Т.е. процессов управления проектами, взаимосвязи которых с отделами бухгалтерии, юридическими отделами были достаточно серьезными. К  таким процессам можно отнести процессы управления поставками проекта.  Деятельность по их стандартизации и улучшению была обусловлена серьезным влиянием, которое оказывал выбор подрядчика на  успех проекта по разработке информационных систем. Стандартизация обособленных[1] процессов проектного управления, и их непрерывное улучшение  не входила в сферу интересов сотрудников внешнего проектного офиса, и ограничивалась лишь наличием регламентов по ключевым процессам (например, по разработке описания содержания проекта)  и наличием стандартных шаблонов. Связано это было с отсутствием свободного времени, и с желанием команды решить более приоритетные задачи в области стандартизации и улучшения процессов проектного управления.

Таким образом, для целей анализа преимуществ внедрения корпоративной системы УП аутсорсинговой структурой по сравнению с иными вариантами (внешние и внутренние консультанты) целесообразно подразделить проект на следующие элементы:

  • Методическая составляющая, которая может быть представлена Положением по КСУП, регламентами стандартных процедур управления проектами, процедурами формирования портфелей проектов, отбора проектов в организации и пр.
  • Организационная  составляющая, включающая в себя создание новых организационных структур или реструктуризацию существующих отделов, способствующих более эффективному управлению проектами.
  • Техническая  составляющая, представленная  автоматизацией процедур управления проектами.

Целью данной статьи является обоснования преимуществ  внедрения  лишь  некоторых элементов КСУП силами аутсорсинговых специалистов по сравнению с консультантами. К этим элементам следует отнести следующее:

  • Методическая составляющая в части регламентации интегрированных процессов
  • Техническая составляющая

Следует отметить, что данное обоснование не опровергает возможности полномасштабного развертывания КСУП силами аутсорсингового проектного офиса. По мнению автора, в данном случае  вряд ли будут наблюдаться значительные преимущества перед консультантами, а скорее всего,  будет присутствовать ряд недостатков.

Целью данной статьи является обоснование комплексного подхода при создании команды внедрения КСУП, в которой присутствуют как элементы аутсорсинговой деятельности, имеющие свои зоны ответственности, так и элементы консалтинговой деятельности.

Для более серьезного анализа ситуации, необходимо подробнее рассмотреть понятие аутсорсинга, определить  его преимущества для использования в сфере проектного управления, а также,  более подробно изучить критерии успешности консалтинговых проектов. Данный анализ позволить теоретически обосновать сложившуюся ситуацию,  и определить возможность ее тиражирования на другие проекты.

Аутсорсинг в управлении проектами

Прежде чем перейти к рассмотрению преимуществ и недостатков применения аутсорсинга проектного управления, необходимо определиться с термином  — аутсорсинг проектного управления.

Аутсорсинг в управлении проектами – это передача непрофильных функций по управлению проектами компании третьему лицу, специализирующемуся  в  области проектного управления. Аутсорсинг   в управлении проектами означает привлечение ресурсов специализирующихся в управлении проектами организаций  вместо развития компетенций собственных сотрудников в проектном управлении [2].

Преимущества аутсорсинга по сравнению с использованием собственного персонала (в части исполнения непрофильных функций) является доказанным, т.к. соотношение суммы оплаты штатных работников и их льгот а также затрат на их отсутствие  и текучку кадров к сумме затрат на сотрудников работающих по договорам, и тех, что привлечены по аутсорсингу, будет не в пользу штатных сотрудников (3). По результатам опроса (3)(Outsourcing Survey, Hewitt Associates, 1996), проведенного среди компаний, использующих услуги компаний-аутсорсеров, применение аутсорсинга вполне закономерно.

Причины аутсорсинга

Цели достигнуты

%

Цели не достигнуты

%

Прошло мало времени

%

  Увеличение эффективности затрат

82

5

13

  Извлечение выгоды т применения технологических  новшеств

82

7

11

  Возможность сосредоточиться на вопросах бизнеса

63

21

16

  Недостаток штатных сотрудников

69

27

4

  Повышение удовлетворенности участников

54

27

19

  Сокращение времени отклика на запрос

59

29

12

  Более гибкое обслуживание специальных потребностей

41

38

11

Таким образом, применение аутсорсинга проектного управления выгодно организации в силу следующих причин (3):

  • Отсутствует необходимость вкладывать значительные средства в компьютерное и программное обеспечение, необходимое для управления проектами компании
  • Нужный ресурс извне привлечь легче, чем подготовить его своими силами
  • Работа передается организациям, специализирующимся именно на этом виде деятельности
  • Исчезает необходимость нанимать сотрудников редких и дефицитных специальностей и управлять ими

К наиболее распространенным недостаткам  аутсорсинга можно отнести следующее:

  • Аутсорсинг может быть малоэффективным в случае плохого планирования работы или выбора неудачного поставщика услуг
  • Привлекаемые сотрудники негативно влияют на моральный  дух в коллективе

В 1998 году Outsourcing Institute выяснял,  на что, в первую очередь,  необходимо обратить внимание компании, решившей прибегнуть к услугам аутсорсеров (Courtesy of Outsourcing Institute: Surveyof Current and Potential Outsourcing End-Users) (3):

  • Понимание целей и задач компании (с точки зрения применения аутсорсинга)
  • Стратегическое видение и план
  • Выбор подходящей сторонней организации
  • Постоянное управление взаимосвязями
  • Соответственным образом структурированный контракт
  • Открытые коммуникации с группами и отдельными сотрудниками
  • Вовлеченность в процесс руководства
  • Внимание к вопросам отдельных сотрудников
  • Отсутствие разногласий по финансовым вопросам
  • Использование опыта других организаций

В случае, описанном  в первой части статьи  определение аутсорсинга проектного управления (данное в начале раздела)  не совсем  верно отражает сложившуюся ситуацию, поскольку,  во-первых, некоторые сотрудники компании-автоимпортера были задействованы в проектной деятельности, а во-вторых организация-автоимпортер не подразумевала постоянного наличия в компании аутсорсингового проектного офиса, и в начале каждого года с компанией-консультантом (далее компанией-аутсорсером) перезаключались договора на предоставление услуг на следующий год.

Таким образом, в целях дальнейшего анализа сложившейся ситуации имеет смысл  описать различные виды аутсорсинга[2], их положительные и отрицательные стороны.

С точки зрения целей, которые преследует организация-заказчик при инициации аутсорсингового проекта, можно выделить два направления:

  • Реструктуризационный аутсорсинг   — означающий отказ организации от самостоятельного выполнения отдельных бизнес-процессов по управлению проектами и ликвидацией соответствующего подразделения, реструктуризацией активов, декапитализацией. Подобный тип аутсорсинга довольно сложно  представить в управлении проектами, так как он  подразумевает, что подразделение по управлению проектами существовало в компании и ликвидировано реструктуризационным аутсорсингом,  и даже если так оно и произошло  бизнес-процессы, связанные со стратегическим развитием компании  не могут полностью исполняться сторонними организациями. Как правило, такой вариант возможен лишь для ИТ-аутсорсинга или промышленного аутсорсинга (например, когда детали для автомобилей производит сторонняя компания).
  • Трансформационный аутсорсинг – означающий отказ заказчика от выполнения отдельных бизнес-процессов по управлению проектами и передача их компании-аутсорсеру с целью, например, разработки системы управления проектами, силами самой организации-заказчика  с привлечением ресурсов аутсорсера. По завершении проекта компания-аутсорсер вполне может покинуть компанию-заказчика, и компания- заказчик может  заполнить созданный проектный офис собственными ресурсами. Данная ситуация в достаточной мере схожа с услугами консультантов по управлению проектами, с той лишь разницей, что в случае трансформационного аустосрсинга главенствующая роль  в создании системы отводится компании-заказчику,  компания-аутсорсер  является поставщиком ноу-хау в управлении проектами. В принципе,  ситуация, в которой активным инициатором проекта создания КСУП является компания-заказчик —  является идеальной [7, 8] .

Следует отметить, что компания-автоимпортер целенаправленно не намеревалась создать КСУП силами привлеченных специалистов, скорее целью была передача управления проектами компании аутсорсинговому проектному офису.  В данной ситуации,  в целях повышения качества реализации проектов, компания-автоимпортер совместно со специалистами внешнего проектного офиса  имела крайнюю заинтересованность в стандартизации некоторых ключевых процедур проектного управления.

По мнению специалистов в области аутсорсинга, для компании-аутсорсера, кроме получения максимальной прибыли от  участия в проекте, существует еще одна немаловажная в рассматриваемом контексте цель.  От качества услуг  аутсорсинга проектного управления зависит функционирование  бизнес-системы компании-заказчика. В таком случае эффективность собственных разработок аутсорсера, применяемых в компании заказчике очевидна.

Таким образом, на основании данной классификации можно сделать следующий вывод: аутсорсинг проектного управления имеет преимущества по сравнению с консалтингом и данные преимущества связаны с повышенной заинтересованностью аутсорсера в результатах функционирования созданной КСУП.  А это, по мнению ведущих специалистов в области управления проектами, является залогом успеха повышения зрелости проектного управления в компании [9]. Но, в любом случае присутствие аутсорсера в компании заказчике должно носить временный характер.

Кроме того, рассматриваемую ситуацию, можно классифицировать как совместный аутсорсинг, при котором в решение задач, поставленных перед аутсорсером вовлекаются ресурсы и способности заказчика. В данном случае хорошо прослеживается схожесть процессов консалтинга и аутсорсинга в управлении проектом. И в том и в другом случае требуется развитая система коммуникаций между участниками проекта с обеих сторон.

В зависимости от формы организации совместной деятельности, выделяют внутренний и внешний аутсорсинг:

  • Внутренний аутсорсинг выражен в перераспределение функции управления проектами  внутри бизнес-системы с целью сохранения контроля над качеством их выполнения.  При таком варианте специалисты аутсорсера работают в штате компании-заказчика и исполняют повседневные функции по управлению проектами.
  • При внешнем аутсорсинге  выполнение отдельных или взаимосвязанных функций по управлению проектами  передается внешнему исполнителю-аутсорсеру, при этом сокращается доля компании в стоимости готового продукта,  а также уровень налогообложения. Среди специалистов в области аутсорсинга, считается, что внешний аутсорсинг наиболее приемлем для функций, не связанных с основной деятельностью компании и лежащих вне сферы ее стратегических интересов.

Традиционно к плюсам внутреннего аутсорсинга относят следующее:

  • Сохранение контроля над  деятельностью аутсорсера является  единственной гарантией качества предоставляемых услуг.
  • Возможность нахождения уникальных решений собственных проблем
  • Возможность развития  собственных компетенций и ноу-хау в тех областях деятельности, которые составляют стратегические интересы компании

Традиционно к плюсам внешнего аутсорсинга относят:

  • Экономия собственных ресурсов (сокращение затрат при снижении стоимости услуг аутсорсера за счет специализации)
  • Получение услуги высокого качества
  • Использование стандартного решения, предлагаемого аутсорсером, которое способствует снижению издержек
  • Повышение гибкости в выборе аутсорсера при развитом рынке услуг
  • Повышение имиджа компании при использовании услуг известного поставщика

Для анализа выгод применения различных типов аутсорсинга в управлении проектами имеет смысл составить градиент различных вариантов КСУП, подразумевающих различный масштаб проработки методологической основы (см. Рисунок 1).