Начальник Отдела развития корпоративной информатизации ЦКИ, Зам. Ген.директора Отраслевого центра разработки и внедрения информационных систем РЖД

Как обстоят дела с управлением портфелями проектов по информатизации в ОАО «РЖД»? Нельзя говорить, что проектное управление работами и управление портфелями проектов – это нечто новое и неизведанное для российских железных дорог, и тем более для разработки автоматизированных систем для них. Абсолютное большинство автоматизированных систем разрабатывалось и разрабатывается именно по проектному принципу. Программа информатизации, на основании которой создаются и модернизируются автоматизированные системы, вполне может рассматриваться как набор портфелей проектов. И хотя с вопросами автоматизации на российских железных дорогах дела обстоят достаточно хорошо, но есть и проблемы, в значительной мере связанные с недостаточной проработанностью системы управления портфелями проектов, в частности с системой формирования и обновления портфелей проектов.
Перед тем, как приступать к основной теме статьи, давайте кратко определимся с терминологией. Большинство современных толковых словарей разъясняют слово проект как описание того, каким должен быть дом, локомотив, программа, мероприятие и т.д. Другое значение этого слова пришло в русский язык сравнительно недавно и ещё не успело попасть в словари. В контексте «менеджмента» и «портфельного управления» словом проект обозначают комплекс мероприятий, направленный на достижение определенной цели и выполняемый в условиях ограниченных ресурсов:

• временных (каждый проект имеет ограниченные временные рамки);
• людских (имеется более-менее стабильная команда проекта);
• материальных (под проект выделяется ограниченный бюджет денежных и прочих материальных ресурсов).

Что такое «портфель проектов»? Конечно, речь пойдет не о «большой прямоугольной сумке с застежкой», а о портфеле, как совокупности взаимосвязанных проектов, объединенных для эффективного управления.

Как обстоят дела с управлением портфелями проектов по информатизации в ОАО «РЖД»? Нельзя говорить, что проектное управление работами и управление портфелями проектов – это нечто новое и неизведанное для российских железных дорог, и тем более для разработки автоматизированных систем для них. Абсолютное большинство автоматизированных систем разрабатывалось и разрабатывается именно по проектному принципу. Программа информатизации, на основании которой создаются и модернизируются автоматизированные системы, вполне может рассматриваться как набор портфелей проектов. И хотя с вопросами автоматизации на российских железных дорогах дела обстоят достаточно хорошо, но есть и проблемы, в значительной мере связанные с недостаточной проработанностью системы управления портфелями проектов, в частности с системой формирования и обновления портфелей проектов. Одна из проблем вызвана тем, что подавляющее большинство проектов информатизации связаны с удовлетворением текущих потребностей функциональных заказчиков. Несомненно, такие проекты имеют право на существование. Однако не следует забывать и про перспективные, «долгоиграющие» проекты, которые, может быть, не дадут большой отдачи «здесь и сейчас», но в будущем станут определять информационный облик российских железных дорог. Необходимо отдавать приоритет тем проектам, в которых заинтересован не только конкретный функциональный департамент, но и ОАО «РЖД» в целом.

Итак, встала реальная задача оптимизации формирования портфелей проектов. Она будет решаться в процессе реорганизации системы управления портфелями проектов информатизации ОАО «РЖД», происходящей сейчас в Департаменте информатизации и корпоративных процессов управления.

Поскольку речь идет об оптимизации, то первый вопрос, возникающий по этому поводу – каков критерий оптимизации. В соответствии со ставшей классической моделью Гарри Марковица, рациональный выбор инвестиционного портфеля основывается на таких основных параметрах каждого актива, как его доходность, риск и корреляция его доходности с доходностями других рассматриваемых активов. В качестве показателя доходности используется коэффициент возврата инвестиций ROI (Return On Investment), равный отношению прибыли, полученной за весь период владения инвестиционным активом к величине осуществленной инвестиции. Существует достаточно сложный математический аппарат, позволяющий рассчитать этот показатель с учетом таких факторов, как изменение стоимости денег во времени, реинвестирование полученной прибыли и т.д. Однако, главное в этой методике – правильно спрогнозировать прибыль, то есть увеличение доходов и сокращение расходов. Легко рассчитать доход при покупке облигаций. Труднее, но, тем не менее, реально спрогнозировать прибыль от покупки оборудования, строительства сооружения и т.д. А какова прибыль от автоматизации? По сути, как до внедрения автоматизированной системы, так и после неё основной бизнес железных дорог меняется несущественно. Всё так же ходят поезда, перевозятся пассажиры и грузы. Поэтому говорить о явном увеличении прибыли в связи с автоматизацией не приходится. Снижение затрат возможно за счет снижения численности сотрудников из-за повышения производительности их труда. Однако оно дает, как правило, небольшой экономический эффект по сравнению с затратами на автоматизацию. Главной задачей автоматизации является совершенствование автоматизируемых бизнес процессов, улучшение их эффективности, надежности, временных характеристик, уровня предоставляемого сервиса, параметров безопасности и т.п. Но рассчитать экономический эффект от этого на данный период очень сложно. Для этого требуется иметь зрелую модель процессного управления в организации. Однако, можно сказать, что именно сейчас созрели предпосылки для активного внедрения портфельного управления в самом динамичном управленческом блоке – инновационной сфере управления информатизацией, которая может и должна стать катализатором роста зрелости процессного управления в ОАО «РЖД».

Но вернемся к критерию оптимизации. Модель Гарри Марковица, методы расчета ROI и т.п. хорошо работают в том случае если главной, основной целью предприятия является получение прибыли. Конечно, для ОАО «РЖД» получение прибыли является достаточно важным элементом целеобразования, но далеко не единственным. Вспомним, что 100% акций ОАО «РЖД» находятся в собственности Российской Федерации. А для государства не менее важны такие задачи, как обеспечение обороноспособности, улучшение транспортного обслуживания регионов, социальный фактор и другие. Таким образом, отбор проектов в портфель должен производиться путем многофакторного анализа по степени соответствия каждого проекта тем целям, которые собственник (государство) ставит перед ОАО «РЖД». Изложим в общих чертах пример методики такого анализа, позволяющий оценить влияние множества факторов и привести их к единому показателю, применимому для ранжирования проектов в портфеле.

1. Прежде всего, необходимо сформулировать задачи, которые должны решаться в процессе реализации портфеля проектов. Естественно, эти задачи должны напрямую соотноситься со стратегическими целями ОАО «РЖД» в целом, однако, поскольку каждый из входящих в программу информатизации портфелей традиционно формируется на основании функциональной принадлежности проекта, задачи могут отличаться от портфеля к портфелю. Будут, конечно, и общие для всех портфелей цели, такие как:

• обеспечение высокой экономической эффективности;
• обеспечение низкого уровня риска;
• обеспечение инновационности разработанных решений;
• обеспечение соответствия целевой архитектуре АСУ РЖД;
• и др.

2. Каждой задаче портфеля проектов необходимо присвоить рейтинг, определяющий значимость решения данной задачи для достижения стратегических целей ОАО «РЖД». Для этого удобно пользоваться попарным сравнением задач. Например, так, как это показано в таблице:

Здесь число в ячейке на пересечении строки и столбца означает:

0 – задачи, указанные в столбце и строке ячейки имеют одинаковую значимость;

от 1 до 3 – задача, указанная  в строке важнее задачи, указанной в столбце (чем число больше, тем важнее);

от -1 до -3 – задача, указанная  в строке менее важна по сравнению с задачей, указанной в столбце (чем число меньше, тем менее важна).

3. Для каждой задачи необходимо выбрать показатель (один или несколько) характеризующий эффективность реализации проекта с точки зрения решения данной задачи и поддающийся количественному измерению. Выше мы уже убедились, как сложно установить измеряемый показатель даже для такой цели, как экономическая эффективность. Если не удается определить показатель, который можно измерить, приходится прибегать к экспертной оценке.

Итак, мы получили систему, которая позволит нам ранжировать проекты в портфеле по одному показателю – важности решаемой задачи.

4. По всем проектам, претендующим на вхождение в портфель необходимо собрать информацию, достаточную для простановки значений показателей. Кроме того, необходимо собрать данные для балансировки проекта по другим показателям, по финансовым и временным, ограничениям портфеля, ограничениям ресурсов разработчиков, логической зависимости между проектами и т.д.. Приступая к этому этапу целесообразно вначале разработать шаблон паспорта проекта, на основании которого подготовить паспорт для каждого из проектов, претендующих на включение в портфель.

5. На основании собранных данных каждому проекту в соответствии с разработанной схемой присваиваются значения показателей. Каждый показатель умножается на рейтинг задачи, которую он характеризует. Сумма произведений является основанием для ранжирования проектов.

Ранжирование проектов помогает отбору, но не является единственно определяющим. Так, необходимо учитывать ограничения портфеля по финансированию и ресурсам разработчиков, взаимосвязи проектов, наличие «политически важных» проектов, которые необходимо реализовать вне зависимости от их рейтинга и т.д.

В мире давно ведутся споры – что такое менеджмент вообще и портфельное управление проектами в частности – ремесло, наука или искусство? Не будем говорить о менеджменте в целом, но составление оптимального портфеля проектов всё-таки ближе к искусству. Слишком большое количество факторов необходимо учесть и далеко не все из них поддаются строгому математическому описанию. Но кто сказал, что для искусства не нужны инструменты?

Точно так же как музыканту нужен хороший музыкальный инструмент, художнику – кисти и краски, менеджеру необходим инструмент, помогающий ему увидеть и сопоставить различные характеристики проектов.

При выборе такого инструмента необходимо принять во внимание, что процессы портфельного управления являются достаточно сложными и требуют последовательного роста уровня организационной зрелости предприятия, которое внедряет систему управления портфелями. А потому на начальных этапах следует ориентироваться на лидеров рынка, предлагающих решения, которые обеспечивают развитие процессов, поддержку зарекомендовавших себя решений, признанные стандарты и методики, гибкую настройку и конфигурирование системы.

Согласно последнему (июнь 2009) отчету Gartner Group лидерами на рынке систем ITPM[1] являются шесть компаний. В число лидеров вошли: компания CA (продукт CA Clarity PPM), компания HP(продукт HP Project and Portfolio Management Center), компания Planview (продукт Planview Enterprise Portfolio Management), компания Compuware (продукт Compuware Changepoint), компания Microsoft(продукт Microsoft Office Project Portfolio Server), компания Oracle (продукт Oracle Primavera Portfolio Management).  Эти компании в дополнение к главным продуктам по портфельному управлению поставляют дополнительные системы для поддержки процессов управления информационными технологиями, интегрированных с портфельным проектным управлением.

Рассмотрим подробнее программный продукт «Microsoft Office Project Portfolio Server». Его сравнительный анализ с другими продуктами позволил выявить следующие сильные и слабые стороны:

Сильные стороны продукта

• Сильной стороной системы Microsoft Office Project Portfolio Server является развитая функциональность управления портфелями, и, в частности, блок оптимизации состава портфелей проектов. В первую очередь система обеспечивает хорошие возможности эффективного контроля состояния портфелей проектов на верхнем уровне управления.
• В систему включены развитые средства для настройки потоков работ для реализации процессов портфельного управления. Дополнительно с использованием интегрированного в системе портала SharePoint предоставляются широкие возможности по управлению документацией.
• В системе Microsoft Office Project Portfolio Server предусмотрена интеграция со средой разработки Microsoft: Visual Studio и Team Foundation Server, что делает Portfolio Server гибкой платформой для разработки, развития и интеграции корпоративной системы управления по произвольным требованиям заказчика.

Замечания

• Возможности для обеспечения отчетности, встроенные в систему Microsoft Office Project Portfolio Server достаточно ограничены. Для формирования произвольно настраиваемых отчетов пользователи могут использовать подсистему Microsoft SQL Reporting Services, однако это требует специальной квалификации.
• Интеграция между Portfolio Server и Project Server не является бесшовной и нуждается в доработке. Компания Microsoft планирует в 2010 г. выпустить интегрированный продукт, в который, однако, не войдет полностью существующая функциональность текущей версии Microsoft Office Project Portfolio Server.
• В целом ресурсное управление в системе, включающей и Portfolio Server и Project Server, является несогласованным, в частности в Portfolio Server нельзя вести именованные ресурсы, и передавать ролевые ресурсы в Project Server.

Окончательное решение о выборе инструментального средства для управления портфелями проектов в рамках программы информатизации ОАО «РЖД» ещё не принято. Но по предварительным данным в первую очередь рассматриваются системы: Microsoft Office Project Portfolio Server и HP Project and Portfolio Management Center.