Профессионализм

Под профессионализмом управляющего проектов в менеджменте проектов и программ (в дальнейшем – МПП) часто понимается его способность успешно достигать целей проекта. Здесь много оговорок и вопросов, например:

• В рамках какого управленческого мышления и в какой этике достигается результат?
• При каких условиях и в рамках каких ограничений?
• На какой основе и в рамках каких подходов и моделей?

Ответы на эти и другие вопросы профессиональной компетентности[1] в области МПП зависят от того управленческого мышления, которое сформировано у конкретного человека.

Управленческое мышление

Мышление – это отражение реальности, и чем оно более развито, тем в большей степени картина мира индивидуума будет адекватна реальности. По идее так должно быть.

Однако управленческое мышление часто основано на рационально-логическом использовании знаний, понятий и суждений, которые принимаются за аксиомы вследствие своей общепризнанности. Это происходит не потому, что аксиомы или умозрительные заключения верны, а в силу их широкого распространения и кажущейся непротиворечивости

Рационализм и внелогичные суждения

В индустриальном мире точным знаниям придается излишне большое значение. Рационализм сформировал тип проектного мышления, которое стремится представить буквально все в виде измеряемых характеристик проекта. В рамках такого механистического подхода проектная деятельность представляется в виде исполнения системы инструкций, стандартов и технологических карт, аналогичных применяемым на производстве при выпуске серийной продукции.

Технически мыслящие менеджеры проектов подчас стараются полностью изгнать внелогический элемент. Эта идея является побочным продуктом исторических успехов применения системного подхода в технических системах, кибернетике, в представлении деятельности человека в виде операций и процедур в производственных процессах. Все это происходит в рамках общего процесса формализации наук, адекватность которого окружающему миру сомнительна.

Однако признание практики критерием истины означает необходимость выхода за пределы формально-логического. Кроме того, внелогическое суждение необходимо при сопоставлении результатов, полученных посредством использования формализованных моделей, с реальными событиями и процессами в проекте.

Этому направлению противостоит другой крайний тип проектного мышления – только на основании опыта, наития, интуиции, которое часто выдается за якобы «искусство». Иначе говоря, это работа по «идеям», даже без структуризации целей и задач, без использования накопленного опыта и знаний, выраженного в виде тех же методов, средств и стандартов. В этом случае, если на уровне видения еще есть предмет для обсуждения, то на уровне понимания задач для решения и уж тем более набора инструментов (т. е. как делать) – это пусть Пушкин думает!

Экстремизм и «золотая середина»

Крайности к истине не ведут, так как истина всегда относительна. Рационально-логическое мышление аналитично, интуиция – синтетична. Но и без анализа нет синтеза. Было бы полезно найти некую «золотую середину» между двумя указанными крайними типами мышления.

На практике представители точных наук в МПП с большей готовностью, нежели гуманитарии, принимают путь, ведущий к «золотой середине». Жак Адамар – выдающийся математик, говорил: «Цель математической строгости состоит в том, чтобы санкционировать и узаконить завоевания интуиции, и никакой другой цели у нее никогда не было».

Обычно в начале вхождения в проектную жизнь специалисты процессного и/или системного типа являются самыми большими экстремистами. Они часто пытаются формализовать всё и вся в проектной деятельности. Это происходит, как правило, из-за плохой информированности, доходящей до элементарной неграмотности, отсутствия осмысленного опыта и использования одной модели в качестве универсальной для любых проектов.

Экстремисты искренне считают свою работу профессиональной, подгоняя осуществление проекта под т.наз. «типовые решения» и загоняя его в рамки громоздких процедур. Такие представления о МПП как о наборе точных методов и инструментов для операционной деятельности типа процессов администрирования характерны для эпохи 1960–1970-х годов в общемировом развитии. Они достаточно широко распространены в технических и инженерных областях, а также в слаборазвитых профессиональных сообществах [2].

Однако в технократическом подходе человека нет, поэтому возникают противоречия с современными представлениями о миссии, культуре и об этике профессионального МПП [2,3], а также об осуществлении проектов как социальной практике, а не науке. Они возникают также и в тех случаях, когда нормы, правила и этика других профессионализмов и концепций, например, продаж, пиара или «менеджмента как войны», применяются по отношению к управленческой деятельности в проектах.

Настоящие специалисты всегда развиваются. По мере своего профессионального роста они знакомятся с многообразием подходов к осуществлению проектов, у них накапливается опыт как успехов, так и неудач. Бывает, наступает момент, когда они решительно отвергают формализованные методы и впадают в другую крайность: любой проект – это искусство.

Крайности в профессиональной сфере всегда должны сходиться. И концептуальное развитие современного МПП заключается в поиске «золотой середины» в подходах и моделях действий. Такие действия основаны как на богатстве накопленных знаний и опыта, так и на творческом отношении к созданию того «нового», что является целью любого проекта.

Назначение профессионализма в МПП

Современные профессионалы, ориентированные на достижение целей проекта и знакомые с различными модельными подходами, всегда стараются выбрать такую базовую модель, которая более адекватна конкретному проекту. Они стремятся построить такие технологии решения задач и получения результатов, которые эффективны и целесообразны в отличие от затратных и не рациональных.

К тому же без культуры современного МПП быть не может. И проблемы возникают, как правило, не в нем самом, а в окружающей среде и «другой» культуре участников проектов и специалистов. Дружественная и созидающая миссия современного МПП противоречит культуре «войны» и безнравственному лозунгу «цель любыми средствами» [2,3].

У профессионализма есть и сильные, и слабые стороны. Сила и слабость зависят от развитости инфраструктуры (в широком смысле) и зрелости рыночной среды для использования высокоинтеллектуальных технологий. Сильные стороны профессионалов могут стать их слабостью, а слабость – силой в конкурентной борьбе при спросе, отягощенном невежеством (скетч 1[2]).

Скетч 1

Профессионализм vs. агрессивное невежество

С одной стороны, профессиональный уровень препятствует честной конкуренции из-за разницы издержек у новых участников рынка. Для того чтобы выйти на развитый рынок МПП «по-честному», нужны серьезные вложения в развитие компании и ее персонала в течение длительного периода. Наскоком это не получается, так как вопрос стоит о формировании профессиональной культуры и ее зрелости. Просто желания и деклараций мало.

А с другой стороны, по тем же причинам профессионализм бессилен перед нечестной и обманной конкуренцией со стороны агрессивного невежества. Профессиональная работа всегда дороже халтуры. И когда халтура выдается малограмотному заказчику за высший класс, он часто покупается на слова, не отражающие реального состояния дел. А последствия проявляются потом, когда все разваливается, падает, не работает в реальных условиях и т. п.

Профессионалы не могут обещать то, чего реально не могут обеспечить – такова этика в современном МПП. А вне такой моральной ответственности можно обещать все что угодно.

Если отсутствует современный профессионализм и, как следствие, профессиональная этика, то за них выдаются различные суррогаты. Подмена МПП техническими и наукообразными интерпретациями выгодна только для их носителей, которым платят за «объемы освоенных средств».

Если же нужен результат, полученный без огромных накладных на использование «универсальных методологий» (которых в принципе для проектов быть не может), то для этого во всем мире есть понятие профессионализма в МПП. И это не пересказ популярных книжек, не бумажки об обучении и не мнение специалистов по процессам и софтам. И не удовлетворение своих потребностей за счет заказчика под лукавым лозунгом «Клиент всегда прав» (но за дополнительную плату).

Назначение профессионализма в современном МПП – решение уникальных задач заказчика с наилучшим для него результатом, «по-честному». Но до такого уровня ответственности нужно дорасти, так как он отличается от умения работать по процедурам или искусства «натянуть» любой проект на одну якобы универсальную модель и продать это.

Профессионализм и его вредность

Как можно понимать профессиональный и непрофессиональный МПП в деятельности по созданию ценностей будущего?

Трактовка различий между профессионализмом и непрофессионализмом весьма размыта и носит в большей степени субъективный и/или нормативный характер. Часто под профессиональнойпонимается такая деятельность, которая позволяет осознанно достичь целей проекта на основе профессиональной компетентности в области МПП.

Но компетентности в разных моделях и для разных специалистов и уровней сильно различаются. Образно говоря, специалист по ремонту дирижаблей, диспетчер аэропорта, директор автобазы, командир подлодки имеют разные профессиональные профили по отношению к разным типам транспортных средств.

Так же и в МПП – есть специалисты и менеджеры по разным моделям. Образно говоря, имеются свои «техники» и «инженеры», но есть и «администраторы», «водители» и «командиры».

Представление о профессионализме и об уровне управляющего не имеет хороших измерителей, отражающих, в том числе, и этическую составляющую. Пояснять же, что такое профессионализм и что (кто) есть кто (что) на самом деле, а не в виде рождественской елки – неблагодарное и мутное дело.

К тому же следует учитывать и социальные последствия «измеримости» управляющего. Дело в том, что видимая занятость людей зависит от степени замутненности вопросов. Если же повышается прозрачность и измеримость, то отсекается лишнее. Интересы работодателя входят в противоречие с интересами лиц наемного труда, т. е. работает правило вредности.

Правило вредности «измеримости» управляющего проектов для общества

Если эффект от профессионализма управляющего проектов будет реально измерим, то многие останутся без работы, а все наукообразные концепции станут не нужны.

Шутки шутками, но с точки зрения государственного управления уменьшение безработицы является задачей национальной безопасности государства – смуты и беспорядков меньше. Поэтому объективный интерес государства в том, чтобы было больше занятых, а не повышение эффективности работы людей. В этом великий смысл наблюдений Паркинсона [4].

Аксиомы Паркинсона

1. Всякий начальник стремится к увеличению числа подчиненных, а не соперников.

2. Начальники создают работу друг для друга
Если проще, то все это входит в неявные национальные проекты и программы борьбы с безработицей во всех странах. А на уровне инстинкта выживания, в частности и в проектах во многих внешних корпоративных культурах, действует подтвержденный Ф. Бруксом [5] закон Паркинсона [4]:

Четвертый закон Паркинсона

Число людей в рабочей группе имеет тенденцию возрастать независимо от объема работы, которую надо выполнить

Оценка профессионализма

Потребность в корректной оценке профессионализма становится все более острой по мере развития МПП. И здесь возникают проблемы, связанные с частным характером оценочных систем, их ограниченностью одной из десятков моделей проектной деятельности [2, 6] и с субъективизмом оценочных суждений (скетч 2).

Скетч 2

Оценка профессионализма в МПП

Следует учитывать, что оценка деятельности всегда сопряжена с субъективизмом, а также профессиональным профилем и уровнем тех, кто оценивает. Специалист по администрированию проектов будет с подозрительностью относиться к практике оперирования с сущностями. Специалист же из научно-технической области всегда будет иметь претензии к недостаточной «научной обоснованности» проектов.

А «объективная» система тестирования знаний специалистов (!) по МПП типа «угадай-ка», в современных условиях – через компьютер, – это методика для уровня студентов, только что прослушавших вводный курс в техническую специальность. Любой преподаватель вуза знает (или должен знать) о границах применимости таких методик оценки знаний. А любой практик, даже с небольшим опытом проектной работы,  будет считать необъективной попытку судить о его компетентности (знаниях) на основе таких методик.

Однако различные сертификаты и документы об обучении демонстрируются как свидетельство компетентности, которое якобы есть у их обладателей и, по умолчанию, включает их в круг профессионалов. Но в этих сертификатах не указывается, что они отражают только одну из десятков моделей современного МПП.

При подборе менеджеров в проект полезно задать самому себе вопрос, нужен ли вам хороший специалист по двигателям внутреннего сгорания, с гордостью демонстрирующий сертификат медсестры по курсу «Гражданская оборона» и заявляющий, что он профессиональный пилот авиалайнеров. А пока он готов поруководить и проектом по реорганизации предприятия, так как у него есть бумажка, что он прошел курс обучения, и сертификат «специалист по управлению проектами», что звучит примерно также как сертификат «специалист по медицине».

Резюме

Такой дурдом часто встречается в нашей реальности. И, увы, не как исключение.

Следует иметь в виду, что нормативные подходы отражают знания в рамках одной из десятков моделей, учитывают формальный опыт (но не его качество) и имеют размытые границы компетенции[3] с весьма мутными критериями оценки. К тому же большинство современных моделей не имеют хорошо структурированного вида.

А структурировать компетентность и формализовать компетенции является задачей не столько трудной, сколько объемной и затратной. К тому же целесообразность ее решения непонятна. Кроме того, для решения такой задачи нужны коллективные усилия многих профессионалов-практиков хорошего уровня, которым такие стандарты компетенции в работе как раз и не нужны.

Управленческое мышление и стереотипы

Для управляющего важно понять, в рамках какого управленческого мышления и каких стереотипов работает человек. Самые красивые и привлекательные идеи могут быть реализованы в рамках такого мышления, что фактически будут достигаться цели, никакого отношения к заявленным не имеющие.

Это связано с понятными, но часто игнорируемой практикой.

1. Заложенная по умолчанию базовая модель диктует свои цели.
2. Носитель предложений, идей почти всегда на уровне неосознанного реализуется в них как биосоциальный субъект.
3. Совокупности используемых инструментов (технологии) определяют результаты независимо от декларируемых целей.

Это напрямую справедливо для множества неудачных проектов, для которых использовались вроде бы хорошие инструменты, но в старых управленческих моделях и соответствующем мышлении.

Анекдот из эпохи конверсии

Танковый завод начал проведение конверсионной программы.

Вместо танков решили делать трактора. Закупили в Италии технологическую линию. Итальянцы приехали, поставили линию, передали всю документацию, обучили людей, выпустили опытную партию и др. Иначе, сдали линию «под ключ» и уехали.

Через некоторое время получают факс: «Приезжайте срочно, линия у нас выпускает не то».

Итальянцы отписывают: «Делайте все в точном соответствие с технической документацией».

Наши в ответ: «Делаем все в точном соответствие с вашей технической документацией, а у нас все время получаются танки, танки, танки…».

Мышление и мысль оплодотворяет профессиональную работу руководителя, а вся внешняя современность – это всего лишь одежда и макияж. Реальная же современность – в голове.

Однако управленческое мышление сложно оценить. Оценка формальных результатов или одних знаний без картины качества решений и не только формализованных результатов в проекте и способов их достижения, недостаточны.

Множественность форм проявления сущностей проектной деятельности требует от управляющего быстрого и адекватного реагирования. Конструкция «принципы-инварианты действий» позволяет разрешать многие трудные вопросы. Сложные и имеющие множество трактовок и субъективных оценок ситуации становятся вдруг ясными и прозрачными для решений.

Принципы-инварианты действий

В реальности все решения и действия имеют немного критически важных ограничений, которые для любых проектов инвариантны. Они имеют характер границы «хорошо – плохо» для проекта и его участников или обобщают опыт. Например, «…это можно делать» – по опыту так профессионально и полезно для проекта; «а этого делать не надо» – это нехорошо либо с практической, либо с этической точки зрения.

Эти ограничения названы принципы-инварианты действий управляющего проектов и объединены в две группы.

1. Безусловные принципы-инварианты действий.

Они должны соблюдаться всегда и в любой ситуации вне зависимости от даже самых невыгодных и экстремальных условий для следования им. Это:

1. Этичность действий.
2. Адекватность действий.

2. Условные принципы-инварианты действий

Они также должны соблюдаться всегда. Однако при некоторых условиях, например, в экстремальных ситуациях, возможно отступление от них, но только в тех случаях, когда не нарушаются безусловные принципы-инварианты. К ним относятся:

1. Ответственность действий.
2. Результативность действий.
3. Полезность действий.
4. Эффективность действий.
5. Компетентность действий.

В своей деятельности управляющий использует множество инструментов типа метафор, принципов, законов, правил. Однако они носят частный характер по отношению к принципам-инвариантам, хотя могут иметь и широкий спектр применения также в виде универсальных инструментов.

Большое количество принципов (правил, законов, аксиом) можно представить в виде картины, в которой они определяют область возможных действий управляющего (рис. 1).

Рис . 1. Принципы-инварианты действий управляющего проектов

Следует отметить, что принципы-инварианты ограничивают свободу действий профессионалов. Противоречия между ними и нарушающими их целесообразными действиями в реальной ситуации возникают часто. Велико искушение поступить «как выгодно», исходя «из революционной целесообразности» и «сделать исключение в одном-единственном случае».

Хотя в этом вопросе много добровольных советчиков, но выбор и ответственность – за вами. «Каждый умирает в одиночку», другие могут только «помочь» в этом.

Безусловные принципы-инварианты действий

Принцип этичности действий

Он означает, что в проектной деятельности всегда есть шкала «хорошо – плохо» для оценки действий управляющего с точки зрения человеческих ценностей, нравственности и морали. Действия ограничиваются социальной природой проектов: их осуществляют люди, и результатами пользуются также люди. Такое позиционирование выражено в следующем принципе.

Принцип этичности действий

Действия управляющего проектов ограничены этикой, моралью, нравственностью и общечеловеческими ценностями.

Принцип адекватности действий

Он означает, что действия всегда должны соответствовать ситуации. Они должны учитывать как широкий контекст проекта, так и его частности. Иначе – разумность и взвешенность действий управляющего должны быть его обычным состоянием. Так и бывает в нормальных условиях.

Но большинство проектов имеет динамичный и экстремальный характер, поэтому адекватность приобретает другой смысл: рациональность и взвешенность действий в экстраординарных и иррациональных условиях. Естественно, что адекватность следует понимать в контексте стратегии проекта, а не просто разрешать ситуацию «здесь и сейчас». Это выражено в следующем принципе.

Принцип адекватности действий

Действия управляющего проектов должны быть адекватны стратегии проекта при работе с частными проектными задачами, ситуациями и событиями

Такие действия могут быть и не выражены в словах, а в большей степени подчиняться чувственному пониманию «действовать по ситуации» или «так надо сделать, но объяснить не смогу». Понятия «чутье» и «чувствовать ситуацию» входят в арсенал зрелого управляющего как обычные инструменты.

Условные принципы-инварианты действий

Принцип ответственности действий

Он означает, что управляющий проектов должен отвечать за свои решения и действия. Причем это состояние диктуется не столько формально-должностными инструкциями и определенным извне, сколько внутренними обязательствами перед самим собой.

Например, определенные в контракте на проект обязательства могут быть изначально конфликтны. Поэтому каждая из сторон пытается переложить риски проекта на другую сторону по вполне понятным причинам (скетч 3).

Скетч 3

Перекладывание рисков на другую сторону

Заказчик страхуется от невыполнения проекта в срок, перерасхода ресурсов и некачественных результатов. Исполнитель страхуется, например, от недофинансирования, что может привести к срыву сроков завершения некоторых критических работ и, как следствие – к срыву сроков завершения всего проекта. Он также против внесения в контракт таких показателей качества, которые носят субъективный характер типа «удовлетворенность заказчика» и таких результатов, которые «подразумеваются», но на них не выделены ресурсы.

К тому же в проектах всегда есть такие элементы, которые, «отдав», вернуть уже нельзя. И если исполнитель не получил за это оплаты, то взять обратно это уже не может. Например, во многих проектах предусмотрено обучение персонала использованию его продукта. Продукт создан, поставлен, и эти этапы оплачены. Но когда проведено обучение персонала, то за это компания может и не заплатить.

Что делать в подобных случаях? Банально, но только доверять друг другу, вести себя порядочно и относиться с уважением к другой стороне как партнеру.

В проекте всегда есть зона обоюдного недоверия, в которой законодательная база для юридической ответственности сторон недостаточна. Это связано с тем, что далеко не всегда возможно зафиксировать измеримые характеристики результатов проекта, особенно – качественные. Основой для работы в этой де-юре размытой зоне является доверие к ответственности и репутации сторон. Действует

Принцип ответственности действий

Действия управляющего проектов должны быть ответственными за взятые на себя обязательства при условии обеспечения их необходимыми ресурсами для выполнения в срок

Помимо условия соразмерности обязательств, взятых управляющим на себя или возложенных на него, и соответствующих ресурсов (человеческих, финансовых, материальных) важны и другие ограничения. Например, взяться за проект, результаты которого античеловечны, – это вне этики современного профессионального МПП.

Принцип результативности действий

Он означает, что любые действия управляющего ориентированы на наилучший результат в условиях заданных ограничений, например, на бюджет, сроки и возможности. Но, помимо этого, они должны быть и этичными, и адекватными. Используется

Принцип результативности действий

Действия управляющего проектов должны быть ориентированы на достижение наилучших результатов в условиях заданных ограничений

Помимо этого заказчик хотел бы получить наилучший результат именно для себя, и сколько средств «сэкономит» исполнитель, его не интересует. Более того – он обидится, если узнает, сколько на его проекте «сэкономили», так как он уже расстался со своими деньгами.

К тому же и этические нормы заказчика при разрешении острой ситуации могут не совпадать с этикой действий управляющего, например, принцип «нет человека – нет проблемы». Принимать или не принимать в проекте «чужую» этику, которая противоречит этике МПП, – это опять же выбор.

Принцип полезности действий

Конечно, речь идет о проекте. Часто бывает, что те или иные действия нерациональны и, на первый взгляд, к содержательной части проекта ничего не прибавляют. Однако управляющий работает в стратегическом контексте и в парадигме многопозиционности. Часто это означает, что невыгодные действия сейчас могут принести выгоду потом. Используется

Принцип полезности действий

Действия управляющего проектов должны быть полезны и выгодны для проекта при одновременной их этичности.

Такая отложенная эффективность – обычное дело в практике. Но увидеть связь между непрактичным действием сейчас и его полезностью потом сразу же не всегда и не все могут. А аргументированные доказательства часто привести трудно.

Ситуации, в которых приходится делать выбор между разумностью с точки зрения профессиональной и пользой для проекта (проектов), возникают постоянно. Особенно это зависит от конкретной окружающей среды и корпоративной культуры.

Принцип эффективности действий

Более точно – разумной эффективности. Дело в том, что КПД для результатов (достижение оговоренных формально результатов минимальными затратами) можно достичь посредством «экономии средств». Например, взять не лучших, а дешевых специалистов, пренебречь этапом Start-Up, проигнорировать рекомендации по созданию проектной команды и т. п. Можно даже отчеты печатать на дешевой бумаге.

Для того чтобы такой ерунды не было, используется

Принцип эффективности действий

Действия управляющего проектов должны быть эффективны настолько, чтобы быть результативными и этичными.

Следует учесть, что «самых эффективных» технологий осуществления проектов нет. Есть только возможность построить более или менее эффективную (т. е. рациональную) технологию из имеющихся ресурсов – человеческих, материальных и нематериальных – с учетом их имеющегося качества, к тому же в условиях явных и/или неявных ограничений. Поэтому речь идет всего лишь о рациональности действий, а не об их безусловной эффективности.

Принцип компетентности действий

В идеале все действия управляющего должны быть компетентными, т. е. основанными на знаниях, опыте, умениях и навыках. Но это в принципе невозможно, так как любой проект – «новое» по определению, а по «новому» достаточных знаний и опыта как раз и нет. Поэтому профессиональная компетентность управляющего имеет две части.

1. Определенная: знания, опыт, умения и навыки, нормативно определенные или уже актуализированные.

2. Неопределенная:

• знания о том, чего не знаешь;
•  понимание того, что «ты не знаешь, что ты не знаешь»;
• опыт работы в условиях отсутствия опыта и знаний;
• умения приобретать и осмысливать новые знания и опыт.

Следует учесть, что если под компетентностью понимать только структурированные или актуализированные знания и инструменты, а также описанный опыт, то многие действия управляющего формально являются некомпетентными. Однако неосознанная компетентность часто упускается из виду.

Особое мастерство по мере созревания управляющего выражается в том, что в условиях неопределенности, дефицитов, иррациональности [2] у него формируется особая компетентность:

• знания о том, как работать в условиях отсутствия знаний;
•  умения работать с тем, что никто не делал;
• опыт работы в тех зонах, где ни у кого нет опыта.

В реальной работе используется

Принцип компетентности действий

Действия управляющего проектов должны быть профессионально компетентными.

При этом реальная профессиональная компетентность именно управляющего не может быть определена вообще. Помимо «осознанной – неосознанной» компетентности [3], есть еще и его личная адекватность конкретным типам и видам проектов. То, что подходит для технических монопроектов, может быть ненужным и даже вредным для биосоциальных.

Принципы-инварианты в практике

Насколько вышеперечисленные принципы практичны и полезны для проекта?

Вопрос риторический, так как в реальных проектах самым простым и выгодным решением вопроса могут быть и неблаговидные действия. Выбор носит опять же нравственный характер.

Соблюдение таких ограничений – это моральные и внутренние обязательства человека в профессиональной сфере. Чаще всего никто и не заметит нарушения таких ограничений.

Можно также декларировать эти и другие красивые принципы и повесить на стены вашей компании этические кодексы, которые никто читать не будет.

И прибыли вашей компании могут снизиться только потому, что вы вдруг упретесь и откажетесь делать то, что неэтично. Или нарушите принцип результативности, сущность которого в том, что выобязаны получить наилучший результат для заказчика, а не сэкономить финансы проекта в ущерб качеству. Конечно, в этом случае вас могут лишить премии, так как в компании она может формироваться «из сэкономленных средств».

Но, в конце концов, выбирать вам. Свобода не означает, что вы можете делать все, что вам выгодно и удобно. Свобода цивилизованного выбора в том, чтобы не покушаться на свободу и не вредить интересам других. А это означает сознательное ограничение на действия, которые могут нанести моральный вред проекту и его участникам, но выгодны в деньгах. Действует

Принцип свободы действий управляющего проектов

Управляющий проектов свободен в действиях в пределах своих полномочий, ресурсов проекта и принципов-инвариантов.

Литература

1. ICB — IPMA Competence Baseline, Version 3.0. — IPMA, International Project Management Association, 2006.
2. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. – Эксмо, 2007.
3. Михеев В.Н. Драйв-управляющий проектов. – Эксмо, 2009.
4. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Сборник / Пер.с англ. — М.: Прогресс, 1989.
5. Брукс Ф.  Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы. / 2-е изд. Изд: Символ, 2009.
6. Wideman, R.M. Modeling Project Management / www.maxwideman.com

[Рус. изд.: Уайдман Макс Р. Моделирование в управлении проектами//Управ­ление проектами. 2005. № 1. С. 18 – 26; № 2. С. 4 –13].

[1] Компетентность – знания, опыт, умения и навыки [1].

[2] Скетч (англ. sketch – набросок) – интерпретация идеи, вопроса, проблемы в простой, об­разной и доходчивой форме.

[3] Компетенция в МПП — совокупность компетентности (знания, опыт, умения и навыки) и персональной позиции (полномочия и ответственность), необходимые для выполнения определенных функций по вопросам, входящим в зону ответственности (см., например, международный стандарт компетенции IPMA: [1]).