Исходя из стратегической цели предприятия, руководство выстраивает бизнес-процессы и деятельность предприятия в целом. Организация деятельности предприятия в значительной степени предопределяет тип организационной структуры предприятия (ОСП). Эффективная реализация бизнес-процессов и работы ОСП неразрывно связаны с внутренним балансом, оптимизацией бизнес-целей предприятия. Находясь у штурвала управления предприятием, в рамках жестко ограниченных ресурсов, руководство постоянно использует оптимизацию бизнес-целей и ОСП, как рычаг стратегического управления портфелем проектов, объединяющим общий объем бизнеса предприятия.
ЖУРНАЛ О ТОМ, КАК УПРАВЛЯТЬ ПРОЕКТАМИ, ПРОГРАММАМИ И ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ
Журнал Управление Проектами №2.2010 (19)
Мы возвращаемся к обсуждению темы портфельного управления проектами. С этого номера мы начинаем публикацию цикла статьей, под общим названием «Рычаги стратегического управления портфелем проектов». В статьях цикла последовательно излагается концепция портфельного управления проектами и ее использование применительно к одной из крупнейших компаний России.
В ставшей уже традиционной рубрике «Анализ усвоенных уроков проекта» мы разбираем примеры нескольких проектных ситуаций, которые наглядно иллюстрируют необходимость придерживаться определенных, иногда очевидных правил, которые не дадут вашему проекту «пойти под откос».
В этом номере мы также продолжаем серию статей, написанных практиками управления проектами разработки программного обеспечения. В статье Максима Дорофеева описываются инструменты математической статистики, использование которых позволяет существенно повысить предсказуемость результатов и сроков реализации софтверных проектов. В статье Виталия Цибульника даются практические советы по организации работ программистов и методах коммуникации в условиях необходимости одновременной работы над несколькими проектами.
Как всегда, традиционные для нашего журнала рубрики «Готовлюсь к экзамену PMP®» и «Правовой консалтинг», помогут в вашей профессиональной подготовке.
Интересного Вам чтения.
С уважением,
Олег Тумасов, PMP, главный редактор.
-
-
Частое переключение между задачами принято рассматривать в науке управления проектами как исключительно негативный подход. Однако бизнес-модель софтверной разработки иногда требует прогресса в выполнении нескольких задач параллельно, чего можно достичь только частым переключением между ними. В статье автор делится собственным опытом и разработанными на его основании правилами, позволяющими эффективно работать над несколькими задачами одновременно. Соблюдение изложенных правил позволяет с большой вероятностью избежать падения продуктивности при многозадачной работе, а в некоторых случаях даже добиться некоторого роста суммарной продуктивности.
-
Все мы знаем о существовании процессов группы “Мониторинга и управления” (PMBoK Guide® 4-я редакция). Как написано в PMBoK Guide®: “Группа процессов мониторинга и управления. Процессы, требуемые для отслеживания, анализа и регулирования хода и эффективности исполнения проекта, выявления тех областей, в которых требуется внесение изменений в план, и инициации соответствующих изменений”. Думаю, большинство менеджеров проектов уверены в том, что с отслеживанием, анализом и регулированием хода и эффективности проекта у них проблем нет. Как правило, с отслеживание проблем действительно нет, а вот управление, порой реализуется не в полном объеме. Ведутся запросы на изменение, периодически пересматривается план проекта, фиксируются отклонения, в общем, на первый взгляд, все в порядке. Однако проблемы возникают там, где их совсем не ждешь и по причине, которая не всегда очевидна. Проект шел нормально и вдруг на пустом месте начинает спотыкаться. Об одной причине возникновения проблем, а точнее об отсутствии интегрированного управления изменениями в рамках группы процессов “Мониторинга и управления” я хотел бы рассказать.
-
Российское (ранее советское) сметное ценообразование уникально. Никто в мире кроме наших ближайших соседей не содержит и не поддерживает такое количество государственных организаций и нормативных документов, регулирующих данную сферу. В рыночной экономике тщательный государственный контроль цен на строительную продукцию вплоть до расхода и стоимости гвоздей и ветоши выглядит неким анахронизмом в совокупности с конкурсными процедурами, особенно электронными, когда подрядчики снижают цены на 50% и более от начального уровня. Ведь главная цель такого администрирования – определять рыночную или ниже цену строительной продукции в условиях бюджетного финансирования.
Большинство строительных организаций используют сметы лишь как обязательную документацию, не раскрывая для себя всех возможностей сметного дела, а лишь подчиняясь государственным правилам. -
Постоянными спутниками любого инвестиционного процесса выступают различные типы рисков, возникающих на всех этапах разработки и реализации инвестиционного проекта, начиная от прединвестиционных исследований до полной окупаемости объекта строительства.
Процессы управления инвестиционными рисками включают последовательное проведение качественного и количественного анализа, выбор и использование методов управления рисками, а также последующий мониторинг.
Информационная неопределенность, ошибки проектирования и строительства, неэффективное управление инвестиционными проектами приводят к росту деструктивных последствий: потере контроля над ресурсами, нанесению ущерба участникам инвестиционного процесса, что способствует снижению возможной доходности капиталовложений. -
Среди менеджеров программных проектов встречается очень много выпускников технических ВУЗов. Однако подавляющее их большинство твердо убеждены в неприменимости полученного образования к управленческим задачам. Это совсем не так, мало того, элементарная математическая грамотность крайне необходима менеджеру проекта, особенно если проект затрагивает область разработки ПО, известную своей плохой предсказуемостью и высоким процентом неудач. В статье будут даны намеки на то, как математическая статистика помогает взглянуть с другой стороны на задачи планирования и оценки проекта.
-
Календарь наиболее интересных и значительных событий в области управления проектами, которые планируются к проведению в 2010 году, в России и за рубежом.
-
Насколько важна для руководителя проекта финансовая мотивация?Профессионал, немотивированный в конечном финансовом результате, неспособен к поиску нестандартных решений, генерации прорывных идей, к работе в условиях неопределенности, недостатка информации, неспособен к управлению рисками при изменении внешней среды, в том числе рыночных факторов, и – самое главное – нет гарантий, что в один прекрасный момент он не уйдет на середине дистанции.Для руководителей проектов, понимающих, что значит для результативности проекта такие факторы как креатив, предпринимательское мышление, инновационность, разумное сочетание лидеров и исполнителей (руководителей и управленцев), эти аргументы близки и понятны...
-
Все компании вовлечены в проектную деятельность наряду с операционной, но далеко не все осознают это и, соответственно, учитывают в деловой практике. Проектный характер работы непроектных компаний должен проявляться в первую очередь в реализации внутренних проектов по регламентации и оптимизации бизнес-процессов. Без этого слишком высок уровень «сырых», неотлаженных процессов в системе, что, в свою очередь, ведет к необходимости ручного управления ею.
Сочетание линейной и матричной организации работ, конвейерного характера функционала и индивидуальности проектов – это то, что придает управлению системой двойственный, или «биатлонный» характер, и предъявляет соответствующие требования к топ-менеджерам. -
В статье рассматриваются вопросы связанные с определением содержания ИТ-проектов посредством классификации с последующим аудитом автоматизируемых бизнес-процессов предприятия с использованием процессной модели APQC.
Контакты
Письмо главному редактору: форма для заполнения
Общие вопросы: info@pmmagazine.ru
Мы с удовольствием ответим на все ваши вопросы и подберем оптимальное для вашей компании рекламное предложение.
Редакционная подписка для физических и юридических лиц:
тел. +7 (495) 740-05-15. E-mail:info@pmmagazine.ru
Адрес для корреспонденции: 125466, г. Москва, а\я 48, ООО «Искусство управления проектами»