Большинство проектов, с которыми приходится иметь дело менеджеру проекта в сфере внедрения информационных систем имеют две или более заинтересованные стороны. Зачастую, заинтересованные стороны проекта находятся в разных организациях. Примером может служить организация, планирующая внедрить ERP систему и нанимающая на проект подрядчика, либо компания, которая нанимает консультантов и затем подрядчика на выбор и внедрение специализированной бизнес - системы. Примеров можно привести множество. В случаях, когда на проекте несколько заинтересованных сторон, которые принадлежат разным организациям, разумеется, подписывается договор. При подписании договора, каждая сторона следит за соблюдением собственных интересов и пытается как можно более понятно указать все свои требования и условия в подписываемом документе. В идеальном случае, договор содержит все четко сформулированные, не допускающие нескольких вариантов трактовки требования, условия, предположения и допущения сторон договора. Но это только в идеальном случае. В реальном мире, в процесс согласования/подписания договора вклиниваются побочные факторы, такие как человеческий фактор (забыл, не учел, не увидел, не прочитал), фактор ограничения по времени (обычно, на проекте есть срок, к которому необходимо согласовать договор), фактор неопределенности (в большинстве случаев, при подписании договора многое о проекте еще не известно, вплоть до того, какие именно работы будут выполняться) и многие другие факторы, мешающие прийти к идеальному варианту договора. В результате воздействия всех этих факторов, менеджер проекта начинает фокусироваться только на главных, по его мнению, положениях договора упуская, либо оставляя не рассмотренными второстепенные положения договора. В этом-то и кроется ловушка для менеджера проектов, о которой мне хотелось бы рассказать.

ОАО «Ленгипротранс» - одна из крупнейших проектных организаций России, имеющая 75-летний опыт в области проведения инженерных изысканий и комплексного проектирования объектов транспортной инфраструктуры. Основным направлением деятельности института является выполнение полного комплекса проектно-изыскательских работ для строительства, реконструкции, модернизации и капитального ремонта железных и автомобильных дорог и объектов транспортной инфраструктуры.Система менеджмента качества института в 2005 году была сертифицирована на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001. В апреле 2009 года была проведена ресертификация системы, что позволило повысить деловую репутацию и укрепить имидж “publicity” проектного института. Одним из основных принципов систем менеджмента качества и систем управления в целом является принцип постоянного улучшения. Именно поэтому в середине 2009 года был инициирован проект построения интегрированной системы менеджмента.

Эффективное создание штатного расписания является основой успешности работы предприятия. От его конструкции, от того кто, какая личность занимает ту или иную позицию в организационной структуре зависит общая эффективность, прибыльность предприятия. Конструкция организационной структуры предприятия (ОСП) определяется потребностями бизнес-процессов, реализующих системным образом стратегию предприятия. Заполнение должностей в этой структуре – основная задача подразделения по персоналу предприятия. В этой связи значение данного подразделения, закладывающего основу прибыльности предприятия, трудно переоценить. Успешность решения этой основной задачи зависит от руководства подразделения по персоналу, которое в свою очередь определяется высшим руководством предприятия; насколько профессионально высшее руководство предприятия подобрало ключевых сотрудников, топ-менеджмент, насколько профессионально и системно оно делегировало им полномочия и ответственность.

Современная система взглядов на управление компанией инфраструктурных отраслей разделяет всю основную активность организации на две категории: операционную и проектную. Операционная активность приносит основную долю доходов операторам связи, но в тоже время она является вторичной по отношению к проектной функции. Именно проектная активность организации создает полезный продукт, сетевую инфраструктуру и телекоммуникационную услугу. В силу ряда объективных причин, среди которых, непрерывная смена и развитие технологий, появление международных и национальных проектных стандартов, многие телекоммуникационные компании стали уделять больше внимания вопросам внедрения корпоративных систем управления проектами. В свою очередь, эффективное использование методов проектного управления потребовало внедрения современных информационных систем, изменения организационной структуры телекоммуникационных операторов, ввод новых должностных позиций и подразделений, среди которых одну из главных ролей играет проектный офис. Таким образом, внедрение системы управления не может быть реализовано лишь созданием новых функций в существующей системе менеджмента организации, а требует приращения, интеграции и формализации новых моделей управления бизнесом оператора связи.

Статья ориентирована на потребности Руководителей проектов Инвестора, Девелопера, Службы Заказчика. В статье изложен опыт применения инструментов управления стоимостью строительных проектов. Приведенные примеры взяты из опыта внедрения систем управления проектами группой компаний ACCELERATION.

Важность адекватного управления жизненным циклом (ЖЦ) разработки программных систем общеизвестна. Глобальный экономический кризис и неизбежно следующая за ним депрессия дали определенные уроки в этом отношении. В работе излагается методология адаптации управления ЖЦ разработки, позволяющей избежать "локальных кризисов" при производстве программного продукта. Приводятся примеры комбинирования моделей ЖЦ. Указаны возможные факторы экономии сроков и стоимости проекта. Обсуждаются коррективы, которые вносятся в ЖЦ характером и масштабом программного проекта. Анализируются причины кризиса и депрессии, которые определяются человеческим фактором – не вполне системным подходом к управлению ЖЦ. Указаны пути систематизации, повышения эффективности подхода. Обозначен круг проблем для дальнейшей работы, а также возможные направления самостоятельного поиска читателем решения выявленных автором проблем.

Для успешного выполнения EPCM проектов, включающих проектирование, снабжение, управление строительством и общее управление проектом, важным моментом является подготовка соответствующего комплекта управленческой документации проекта. В статье приводятся основные положения по подготовке управленческой документации, необходимой для эффективного выполнения EPCM проектов.Выбор правильного метода осуществления проекта является крайне важным с точки зрения выполнения требований к стоимости и графику выполнения работ. Метод осуществления проекта в значительной степени определяет роли и обязанности сторон, вовлеченны в выполнение, контроль и утверждение работ по проекту. Большинство крупных строительных проектов осуществляется с использованием контрактов с фиксированной ценой и определенными датами начала и окончания работ, так называемых EPC контрактов, включающих проектирование, закупки и строительство. Такие контракты обеспечивают заказчикам проекты с определенными стоимостью и временем выполнения работ и определяют одного генерального подрядчика, отвественного за проектирование, закупки и строительство. Однако с увеличением размеров и сложности проектов, а также с учетом укрепления позиций подрядчика в процессе переговоров по заключению контрактов, имеет место растущая тенденция по использованию так называемого EPCM метода осуществления проектов, включающего проектирование, снабжение и управление строительством.

Календарь наиболее интересных и значительных событий в области управления проектами, которые планируются к проведению в 2010 и 2011 годах, в России и за рубежом.