«Каждый имеет право на отдых. Работающему по трудовому договору гарантируются установленные федеральным законом продолжительность рабочего времени, выходные и праздничные дни, оплачиваемый ежегодный отпуск.»

Конституция РФ, Статья 37

Давно доказано, что люди, которые регулярно отдыхают, работают эффективнее. Поэтому отпуска проектной команды стоит воспринимать не как неизбежное зло, а как способ повышения ее продуктивности. Поэтому, если риска нельзя избежать – его можно смягчить. А правильно выстроенный процесс планирования отпусков и передачи дел – залог успеха. В статье будет рассмотрен практический опыт организации управления плановыми отпусками проектной команды и руководителей проектов для снижения влияния отсутствия ключевых сотрудников на проект.

Как быть не должно.

Работу по организации работы с отпусками и плановыми отсутствиями можно разделить на следующие составляющие: планирование, сама передача дел и обратная связь. Давайте посмотрим более детально на каждый из этих пунктов.

Планирование отпусков

Планирование отпусков разделяется на долгосрочное и краткосрочное (итерационное). Мы живем в динамичном мире, и с ростом уровня ответственности и автономности сотрудников растет и уровень неопределенности. Сейчас, в отличие от Советского союза, очень сложно за год определить, в какие даты ты захочешь (и сможешь!) пойти в отпуск, вписать это в график отпусков и больше к этому вопросу не возвращаться. И заполнение формы Т-7, хоть и обновленной в 2004 году, нам тут не поможет.

Тем не менее, это не значит, что в проектной деятельности планировать отпуска не нужно. Нужно! Но при этом необходимо понимать, что однажды запланировав, к этому плану нужно регулярно возвращаться и пересматривать.

Долгосрочное планирование

Итак, для долгосрочного планирования на каждый календарный год ведется график доступности сотрудников, в котором разным цветом помечаются плановые и фактические дни отсутствия (командировки, отгулы, отпуска, нахождение в дороге, так называемые «свободные вахты» и проч.). В цветовую кодировку в том числе заложена информация о том, будет ли человек в это время доступен по почте или по телефону (например, если он находится в дороге или в вечернее время при нахождении в командировке), или нет (отпуск, отгул).

График составляется в декабре на следующий календарный год. При этом лучше избегать ситуации «руководитель проекта разослал всем письмо с просьбой отметить свой отпуск», так как практика показывает, что таких сознательных сотрудников мало, и кто-нибудь, даже несмотря на ваши напоминания, про заполнение забудет.

Лучше выделить на это 15-20 минут и с каждой группой быстро пройти по списку и внести необходимые изменения. Разумеется, всех нужно за несколько дней предупредить, чтобы у людей была возможность обсудить вопрос с семьей и с коллегами. Состав группы определяется в зависимости от специфики отпусков, деятельности в проекте, страны (как удобнее), а размер не должен превышать золотого стандарта «семь плюс-минус два», иначе управлять этой встречей будет сложно.

Если вы управляете международными проектами, в которые вовлечены команды из разных стран — нелишним будет включить в план отпусков государственные праздники каждой страны если они будут идти больше одного дня подряд. Например, ночной кошмар любого иностранного руководителя проекта – это российские десятидневные январские каникулы. А когда они накладываются на отсутствие европейцев, начиная с 24 декабря (католическое Рождество) – то проект фактически может остановиться почти на месяц. Это лучше предусмотреть заранее и передать дела всей команды тем, кто будет «на посту» в другой стране, настолько, насколько это возможно.

Далее планирование проектов и работы сотрудников осуществляется с учетом этого графика.

Краткосрочное (итерационное) планирование

После того, как составлен годовой график, мы возвращаемся к нему примерно раз в месяц. Также, как и с годовым графиком, буквально в течение 15 минут команда проходит по списку и при необходимости делаются изменения, добавляются вновь запланированные активности и отпуска, при необходимости разрешаются конфликты отпусков и делается оценка рисков. Общее правило тут – планировать свое отсутствие минимум за 2 месяца. При переносе отпуска в рамках этого правила команда сверяется с планом проекта и отпусками других сотрудников и, если не возникает конфликта, отпуск переносится. Если на указанное время уже запланирован отпуск другого человека, а отпустить одновременно обоих нельзя – предлагаются варианты, возможно, какой-то сдвиг отпуска, но, разумеется, в привилегированном положении находится тот, кто запланировал свое отсутствие на эти даты ранее.

Сам процесс в начале каждого проекта в обязательном порядке проговаривается и протоколируется или закрепляется письмом после встречи, чтобы избежать ситуации, когда кого-то эти правила не устраивают, и на встречах, посвященных планированию отпусков, возникают жаркие дебаты. Если в проект приходит новый человек – в рамках ознакомления с проектом его в обязательном порядке знакомят и с этим процессом и просят сразу внести информацию о своих отпусках.

При планировании менее чем за 2 месяца (а как правило на этот период уже есть достаточно детальный список работ для каждого сотрудника) происходит обсуждение с командой на предмет того, как человек планирует закрывать свои задачи – передавать кому-то, успевать за время, посвященное основной работе (для матричных структур), как-то оптимизировать работу? Учитывая, что на это тратится общее время, человек получает легкое неодобрение от коллектива и в следующий раз старается подходить к планированию более ответственно.

Если человек хочет поехать в отпуск или в неплановую командировку (например, на конференцию) меньше чем за месяц – к встрече он должен иметь с собой очень детальную оценку рисков, связанных с его отсутствием и конкретный список действий по каждой из запланированных на него задач на этот период – когда и каким образом он собирается их выполнять. На практике в таких случаях люди заранее приходят к руководителю проекта и обсуждают вопрос с ним, чтобы попытаться вместе найти резервы времени или какие-то обходные пути. Одновременно с этим при планировании в последнюю минуту для человека происходит понижение приоритета ухода в отпуск – то есть те, кто запланировал все в последний момент, в следующий раз не идут в отпуск по умолчанию, если у кто-то другой хочет пойти в эти же даты (при одновременном запросе).

Таким образом мы обеспечиваем стабильный процесс по поддержанию актуальности информации о плановых отсутствиях членов проектной команды, мотивируем людей планировать заранее и брать на себя ответственность за свое отсутствие перед командой.

Может показаться, что в таком простом процессе не стоит все так усложнять. Да, конечно, если в проектной команде 3 человека, то, скорее всего, руководитель проекта и так наизусть помнит, когда и насколько они идут в отпуск. А если не 3, а 30? И из этих 30 часть работают вахтами, часть – европейцы, часть – индусы, а управление в Москве? Сможете удержать в голове всю информацию? И какова вероятность, что она изменится во времени (например, человеку внезапно придется продлить вахту, а потом он пойдет в дополнительный отпуск)? В работе с отпусками, как и в управлении проектами в целом, нужно исходить из принципа разумности и применимости конкретного инструмента.

Большой плюс использования формального подхода – вы с самого начала строите в проекте четкий процесс коммуникации, общий для всех, и, как правило, дальнейшие процессы наладить уже проще.

Передача дел

Подготовка передачи дел

Как было сказано выше, планируя уход в отпуск, человек «по умолчанию» соглашается с тем, что завершит к этому моменту все запланированные на него работы либо передаст их согласованный объем в таком виде, чтобы с ним легко справился другой член команды проекта.

При этом задачи, отличные от задач контроля, передавать другому человеку запрещено. В крайнем случае такие кейсы рассматриваются в индивидуальном порядке. То есть передать «я отправил ТЗ на согласование, нужно 1 числа узнать статус и, если все согласовали, передать тому-то в работу» можно, а вот «допиши за меня здесь оценку рисков утери информации, я не успею до отпуска» — нельзя, чтобы не было искушения свалить на коллегу часть своей работы. Учитывая то, что в проектах отпуска заранее планируются, как правило, сложности передача в таком виде не представляет.

Работа по передаче знаний включается в план и объем проекта при его планировании, но в небольшом объеме (в пределах 2 часов на человека на 1 отпуск более недели). Передача всех дел сотрудником по возможности осуществляется одному человеку, реже – двум и более людям (сложнее управлять).

Для передачи знаний при уходе готовится так называемые handover-файл в Excel, по одному файлу для каждого назначенного ответственного. В названии файла указывается период отпуска, кто и кому передает работы, например 15.02.2016-22.02.2016 – Bazhanova – Handover2Petrov.xlsx.

Ответственных сотрудник определяет сам и договаривается с ними тоже сам (во-первых, повышается уровень личной ответственности, во-вторых – улучшаются горизонтальные связи). В случаях, когда какие-то из его задач все коллеги брать отказывается – эскалирует на руководителя проекта, и тот назначает ответственного сам.

На основной вкладке «Handover» указываются:

1. Наименование проекта – бывают ситуации, когда одному человеку одновременно передают дела несколько коллег, и наименование проекта позволит ему не запутаться.
2. Статус – выдающий список со статусами план/сделано/не сделано, в котором исполнитель отвечает статус выполнения задачи.
3. Задача – детальное описание того, что нужно сделать.
4. Когда – указана дата или период дат, в который нужно выполнить задачу.
5. Замечания исполнителя – здесь сотрудник, которому переданы дела, указывает результат работы и оставляет свои комментарии.
6. Черный блокнотик – некая «маленькая черная книжечка», в которую исполнитель пишет свои замечания по качеству передачи данного дела.

На отдельной вкладке «Контакты» приводятся данные обо всех людях, с которыми исполнителю, возможно, придется взаимодействовать для успешного выполнения переданных ему задач.

Пример файла с передачей задач на время отпуска

Вкладка «Handover»:

Вкладка «Контакты»:

На практике автора и график отпусков, и handover-файл удобнее всего оказалось вести в Excel, каким бы рудиментом это не казалось. Пробовали использовать для этого JIRA, Outlook и другие инструменты, но не пошло. Во-многом потому, что в любом проекте есть люди, очень далекие от компьютера и от ИТ в целом, и для них работу с Excel воспринять проще, чем «все эти новомодные штучки».

После подготовки файла сотрудник знакомит ответственного с его задачами и отвечает на вопросы, если нужно.

Еще до ухода в отпуск сотрудник планирует короткие встречи со всеми, кому он передал дела (по отдельности, разумеется) для того, чтобы получить актуальную информацию о статусе выполнения работ.

Как правило, встреча по передаче дел имеет типовую тему “Handover Bazhanova2Petrov – Project 1/Project 3”, а встреча по результатам — “Handover back Petrov2Bazhanova – Project 1/Project 3”. Это дает возможность не изобретать каждый раз велосипед и стандартизировать работу.

Во время отсутствия сотрудника

Немаловажно, что за время подготовки handover-файла сотрудник «прокручивает» в голове работу по шагам и выявляет возможные риски, которые он либо закрывает до ухода в отпуск либо указывает сценарии реагирования на них («если опять не будет работать SharePoint – можно взять последнюю версию презентации у Ивана Смирнова, см. вкладку «Контакты»).

Поэтому важно именно записать всю работу, которую необходимо сделать, а не ограничиваться «да я просто расскажу Роману, что делать, он же в теме». Во-первых, наличие написанного текста исключает ситуацию «да я же это передавал, Алексей забыл просто», а во-вторых — при использовании подобного подхода вероятность какого-то коллапса на проекте из-за отсутствия сотрудника минимизирована, и, как правило, необходимости беспокоить его в отпуске нет.

Автор статьи категорически против того, чтобы звонить сотруднику на мобильный телефон или тем более требовать регулярного подключения к сети компании (почта и проч.). В случае какого-то сбоя в коммуникации лучше писать сотруднику в Facebook или связываться с ним другим заранее обговоренным способом (например, по личной почте). Это коммуникация типа «pull», которая не «выдергивает» человека из отпускного настроения, когда он где-нибудь в Таиланде катается на слоне, не принуждает его к немедленной реакции, и не создает лишнего стресса, в котором нет необходимости. Плюс сотрудник получает время обдумать вопрос и ответить на него максимально полно, чтобы минимизировать последующие запросы информации и помочь коллегам эффективно решить вопрос в его отсутствие.

Обратная связь

Если передача дел была проведена некачественно, и во время отсутствия сотрудника тот, кому делегировали работу, по этой причине плохо с ней справляется или не справляется вообще (не хватает информации, нет контактов нужных людей и проч.) – он в обязательном порядке информирует об этом руководителя проекта с двумя целями: получить помощь (если это возможно) и обозначить проблему в процессе, чтобы это было донесено до всей команды проекта на следующей встрече по планированию отпусков. Как правило, это касается какой-то специфики проекта: не выложили код куда надо, не выдали права на нужную директорию, не указали код обращения в какую-нибудь немецкую компанию-вендор, статус которого нужно было контролировать, забыли вписать контакты переводчика с немецкого на английский и проч.

Чтобы уменьшить вероятность некачественной передачи дел при своем первом уходе в отпуск во время проекта сотрудник в обязательном порядке согласует заполненный handover-файл с руководителем проекта. Руководителю проекта лучше известны интеграционные процессы в проекте, и он может дать какие-то ценные комментарии по содержанию и проконтролировать полноту подготовки файла в том случае, если человек делает это в первый раз.

После того, как человек возвращается из отпуска, он «забирает» свои дела обратно на заранее запланированной встрече и обсуждает с тем, кому он передавал дела, что пошло не так (используя «черный блокнотик»), чтобы не совершать таких ошибок в будущем. При необходимости во встрече участвует руководитель проекта (по желанию того, кому были переданы дела), чтобы обсудить возникшие в работе проблемы и определиться с их решением при следующих отсутствиях сотрудника.

Описанные выше процесс передачи дел, конечно, не является «волшебной таблеткой» и не гарантирует, что вы даже не заметите отсутствия сотрудника. Специфика проектной деятельности в том, что она уникальна, и предусмотреть все нельзя. Конечно, всегда будут ситуации, когда вам придется, посмотрев в подготовленный handover-файл, не отпустить человека в отпуск, но, как правило, это происходит исключительно из-за ошибок данного конкретного человека и по его собственной вине (не выполнена в срок работа, но не из-за внешних, а из-за внутренних факторов – поленился детально оценить, съездил на неделю на конференцию, пообещав все наверстать, и проч.). Также всегда может случиться что-то, что запланировать было нельзя или очень сложно, и тому, кому была передана работа, придется работать больше или в ущерб своим задачам.

Поэтому важно понимать, что наличие этого процесса совсем от обид сотрудников и проблем в проекте, конечно, не спасет, но дает возможность минимизировать их вероятность насколько, насколько возможно, а также снять большую часть вопросов и взаимных претензий. А работа руководителя проекта, в том числе – принимать на себя обиды и претензии. Главное, чтоб проекту это не вредило.

И напоследок маленькая неполиткорректная заметка на полях об отпуске самого руководителя проекта – нужно помнить, что если передать дела слишком хорошо, то вашего отсутствия никто не заметит. А руководство и проектная команда могут закономерно задуматься, зачем вы вообще нужны? Поэтому если какой-то небольшой и некритичный кусочек работы в ваше отсутствие все-таки пострадает – это не страшно, а даже полезно.