При подготовке материалов для этого номера я еще раз отметил для себя, что большинство методов формального управления проектами разрабатывалось для «больших проектов» и «сложных систем». Однако, непременные атрибуты управления сложными системами, такие как декомпозиция работ сверху вниз, назначение ответственных на соответствующем уровне, делегирование полномочий, оценка исполнения по методу освоенных объемов, похоже, отходят на второй план в небольших проектах.В небольших проектах — по стоимости и времени — внимание менеджера и команды проекта обычно больше сосредоточено на других моментах. В первую очередь на самой команде проекта, мотивации, командном духе, лидерстве — ведь все ее участники чаще всего «на виду» или доступны интерактивно, для распределенных проектов. Уход из команды ключевого участника вполне может привести к свертыванию всего проекта или превращению его из «небольшого» в «большую» проблему, вследствие недопустимого затягивания сроков исполнения по отношению к плановым и следующих за этим штрафных санкций. Неэффективная работа одного из членов команды проекта обычно отражается на всем проекте в целом.

При этом, усложнение и формализация процессов планирования, контроля, подготовки и предоставления отчетности понижают конкурентоспособность таких проектов, при этом уменьшая их риски. И хотя в задачи этого номера не входило полное раскрытие этой темы, но тем, кому она интересна, я рекомендую обратить внимание на статьи Харви Левайна, Одира Перейры, Квентина Флеминга и Джоела Коппельмана. Я думаю, что мы еще вернемся к ней на страницах нашего журнала. Приятного вам чтения.

С уважением, Олег Тумасов, главный редактор.