Компания Bi-Group на строительном рынке представлена с 1995 года и построила за это время 3 млн. квадратных метров жилой и коммерческой недвижимости. Оборот компании по итогам 2016 года составил 920 млн. долларов США. Компания занимает 185 место в мировом рейтинге строительных компаний ENR.
Система планирования и мониторинга сроков реализации проектов считается работающей, когда налажен цикл планирование-исполнение-проверка-воздействие-планирование. В этой статье рассказывается как реализован этот механизм.
О чём речь?
Работа по внедрению системы календарно-сетевого планирования и мониторинга реализации проектов была начата с формирования методологии. Главными вопросами, на которые необходимо было ответить: что мы будем планировать, каким образом? Какие показатели будут обеспечивать понимание команд проектов о состоянии проектов и как мы будем отражать эти показатели? Кто будет создавать и администрировать систему?
Ответы на эти вопросы затрагивают такие важные аспекты управления проектами как, баланс между детализацией работ и управляемостью данных при декомпозиции задач, существенность информации, контрольные точки, разработка шаблонов типовых проектов. Важным условием этого шага явилось постоянное участие производственного персонала, постоянная обратная связь и его вовлеченность.
Договариваемся на этом берегу!
Вторым шагом стал регламент работы системы планирования и мониторинга. Здесь мы озвучили критерии и разработали правила по которым стали работать все участники проекта. Было принято организационное решение создать группу Project, по сути своей это офис управления проектами, который в своей основе стал контролировать сроки реализации проектов.
На этом этапе мы опирались на базовые данные которые были согласованны с участниками команд проектов на первом этапе. Здесь были расписаны все процессы. Закреплены форматы входных форм отчётности. Форматы шаблонов типовых проектов в MS Project Professional (см. рис. 1) Сроки предоставления информации. Ответственность за нарушение дисциплины.
Рис. 1. Типовой шаблон проекта в MS Project Professional
Учится, учится, учится!
Согласно разработанной схеме процессов планирования и мониторинга проектов роль планировщиков на проектах стали исполнять инженеры ПТО на участке, это было обусловлено тем, что они постоянно в контакте с производственной линией, представителями субподрядных организаций и видят реальное исполнение планов работ воочию. Обучение программе MS Project Professional инженеров ПТО проводилось в два этапа. На первом этапе мы продемонстрировали планировщикам каким образом необходимо работать в программе MS Project professional, на втором этапе они самостоятельно на своих реальных проектах совместно с начальниками участков осуществили постановку проектов в систему. Главное требование к постановке проектов следующие — использование утверждённого шаблона проекта, установка сроков начальником участка, согласование проекта руководителем проекта.
Для того чтобы у всех участников проектов было единое понимание основ проектного управления, в корпоративном университете прошло обучение и сертификация по стандартам IPMA.
Мы предполагаем, а IT-шники располагают.
Параллельно с обучением мы привлекли IT-службы, которые обеспечили пользователей программным обеспечением и развёртывание MS Project Server, увязку ресурсов проекта с пулом корпоративных ресурсов.
Для повышения доступности данных календарно-сетевого планирования мы развернули Панель руководителя — информационную витрину, функция которой заключается в том, чтобы интегрировать информацию из различных информационных корпоративных систем компании и отражать её в ракурсе проектного управления. Так мы связали данные из 1С, MS Project Server, Cognos, MS Outlook. Получаемые отчёты впервые позволили сосредоточить информацию о результатах работы производственных работников на участке, маркетологов и финансистов корпоративного центра в одном месте. Информация при этом синхронизировалась еженедельно в автоматическом режиме. Так мы разработали график производства работ.
Рис. 2. График производства работ.
В этой форме обобщены физические объёмы работ по 370 задачам всего проекта в MS Project в 32 группы работ, которые имеют следующие параметры – плановые и фактические данные физического объёма работ, плановое и фактическое количество персонала необходимое для выполнения этих работ, а также реплан. Реплан это план физического объёма работ на следующую неделю с учётом накопленного отставания. По сути этот показатель говорит о том какой объём необходимо выполнить на следующей неделе, чтобы вернутся в график. Так же этот показатель демонстрирует качество планирования работ командой проекта.
Рис. 2а. Еженедельный отчёт о выполнении СМР с производственного участка
Выше приведён еженедельный отчёт о выполненных работах на реальном проекте. Отчёт разделён на четыре основные части (см. рис. 2а). В верхней части мы видим столбчатую диаграмму, показывающую не только план-фактный анализ, но и реплан на следующую неделю. Во второй части отчёта мы видим S-кривую, которая сформирована на основе методики % завершения. Она включает в себя тренд базового плана, текущего и кривую фактического выполнения. Благодаря ей можно увидеть накапливаемую историю успеваемости проекта. Затем идёт табличная часть, в которой отражён план-фактный анализ текущих объёмов работ с указанием количества работников и (при наличии отклонений) причин отставания. Завершающая часть отчёта — это фотоотчёт объекта. Данный отчёт после формирования менеджером проекта на Панели руководителя нажатием одной кнопки автоматически рассылается настроенной группе адресатов на корпоративную почту Outlook. Среди адресатов есть как члены команды проекта, так и руководители соответствующих дивизионов, начальники отделов корпоративного центра и председатель правления.
Вместе с накоплением информации по проектам холдинга на Панели руководителя мы осваивали новые разделы проектного управления, а точнее аналитические отчёты по соответствующей тематике. Так мы реализовали управление Рисками проекта, Управление сроками проекта, фиксирование уроков и извлечённых выводов, анализ портфеля.
Рис. 3. Сводный отчёт о сроках по портфелям холдинга.
Портфели проектов компании формировались по разным признакам, среди них — продуктовый, так в своё время сформировался портфель проектов индивидуального жилищного строительства и малоэтажного жилищного строительства. Географический признак – здесь можно выделить портфель проектов г. Алматы или г. Санкт-Петербурга. В последнее время основным признаком формирования портфеля проектов стал класс жилья – эконом, премиум и бизнес класс. В соответствии с этой классификацией существует дивизионная структура управления компанией. Руководство компании или корпоративный центр определяет стратегические цели каждому дивизиону (портфелю проектов).
Для анализа портфелей, состоящих из 70 активных проектов, мы разработали совмещённую форму по соблюдению сроков проекта на основании данных MS Project Server и 1С (см. рис. 3). Так в одном документе актуализировалась информация о соблюдении общей длительности проекта(слева) и динамика выполнения работ за последние 6 недель(справа). Форма снабжена системой светофора. На её основе согласно принятому регламенту о проектном комитете, проекты, которые на протяжении пяти недель попадают в красную зону вызывались на проектный комитет. Протокол проектного комитет также заведён на панели руководителя и имеет автоматическую рассылку – каждый понедельник по просроченным задачам.
Для интеграции с данными бюджетирования мы связали систему Cognos с Панелью руководителя. Так появился отчёт по динамике показателей KPI. В нём мы видим, как менялись основные финансовые показатели проекта (см. рис. 4).
Рис. 4. Динамика показателей KPI проекта.
Панель руководителя имеет возможность накапливать данные. Так, аккумулируя данные еженедельных отчётов о выполненных работах, движении рабочей силы и причинах отставания накопилась информация по всем проектам компании за год.
Рис. 5. Причины отставания в разрезе видов работ.
На её основе были выявлены причины отставаний, по каким видам работ и какова длительность простоев, сумма потерь от этих простоев в разрезе причин отставания (см. рис. 5). Данная информация позволяет принимать решения на уровне управления портфелем проектов.
Для управления рисками проектов на Панели руководителя была реализована форма, позволяющая одновременно регистрировать риски, а также планировать и отслеживать мероприятия по их недопущению (см. рис. 6).
Рис. 6. Реестр рисков.
Так любой участник проекта имеет возможность зайти в систему и зарегистрировать риск. Система обязательно запросит основные параметры риска:
- Владелец риска (команда проекта или корпоративный центр),
- Вид риска, который можно выбрать из предложенного справочника,
- Вероятность (высокая или низкая)
- Оценка влияния риска.
В целях стандартизации процессов в компании принят норматив месячных потерь проекта — накладных расходов по причине простоя. Это расходы, которые зависят от длительности проекта. Сюда вошли как постоянные расходы (охрана объекта, зарплата ИТР, коммунальные расходы), так и условно постоянные расходы, например, расходы на аренду техники (башенные краны). В случае если возможные потери связаны с переделками, то в качестве оценки применяется стоимость переделки. После фиксации риска, система отправляет сообщение через корпоративную почту руководителю проекта о том, что создан риск и руководителю проекта необходимо запланировать мероприятия по устранению угрозы риска. Система позволяет руководителю проекта записать мероприятия, назначить ответственных и указать сроки. В дальнейшем по этим срокам проводится мониторинг и система делает еженедельную рассылку о просроченных задачах.
Рис. 7. Извлечённые уроки в разрезе конструктивов.
Для фиксирования извлечённых уроков и полученных выводов была разработана форма регистрации этой информации в разрезе конструктивов. Система позволяет при завершении конструкива зафиксировать как негативный опыт, так и положительный, а также предложения по недопущению потерь или закреплению положительных уроков (см. рис. 7). Применив фильтр по ключевому слову у пользователей есть возможность собрать всю накопленную информацию.
Выводы
Системный подход к организации календарно-сетевого планирования, постоянная синхронизация информации и анализ ключевых показателей на Панели руководителя, еженедельная отчётность руководителей проектов, единые критерии оценки проектов обеспечили возможность контроля сроков реализации проектов и реагирования на отклонения от базового плана заблаговременно.
Компания разработала методологию управления сроками проектов, которая включила в себя нормативную длительность строительства типовых проектов, шаблоны процессов фаз инициации, подготовки и планирования, а также самого строительства объектов. Также в методологию включены правила постановки проектов в систему и их мониторинга, порядок корректирующих действий.
Непрерывность и постоянство работы системы существенно повысили культуру проектного управления команд проектов, которые помимо управления сроками проекта стали активно участвовать в управлении рисками и качеством проекта. Участники проектов почувствовали причастность к аналитическим данным MS Project и Панели руководителя, вооружившись ими стали действовать упреждающе.
Заглядывая вперёд, перед группой Project стоит задача реализации функционала по управлению затратами и закупками, что будет сделано посредством интеграции данных сметной программы с данными календарно-сетевого планирования.
