«Зачем нам еще одна внешняя модель»? «Мы уже и так находимся на мировом уровне». Подобного рода заявления нам часто приходится слышать от лидеров и других руководителей высшего звена, которые сталкиваются со сложными проблемами, управляя своими портфелями проектов. Однако, как следует из книги «От хорошего к великому» Джима Коллинза [Jim Collins], только 11 из 1435 компаний, входящих в Fortune 500, действительно сумели сократить расходы и были классифицированы как «великие». А значит, во всех остальных компаниях есть простор для новых идей и новых методов работы. Но и «великие» компании должны понимать: если они не продолжат и далее следовать тем основополагающим принципам, которые сделали их великими, то в будущем они утратят завоеванные позиции.

«Зачем нам еще одна внешняя модель»? «Мы уже и так находимся на мировом уровне». Подобного рода заявления нам часто приходится слышать от лидеров и других руководителей высшего звена, которые сталкиваются со сложными проблемами, управляя своими портфелями проектов. Однако, как следует из книги «От хорошего к великому» Джима Коллинза [Jim Collins], только 11 из 1435 компаний, входящих в Fortune 500, действительно сумели сократить расходы и были классифицированы как «великие». А значит, во всех остальных компаниях есть простор для новых идей и новых методов работы. Но и «великие» компании должны понимать: если они не продолжат и далее следовать тем основополагающим принципам, которые сделали их великими, то в будущем они утратят завоеванные позиции.

Сейчас многие компании открыли для себя книгу «От хорошего к великому» и также хотели бы внедрить концепции гибкой разработки (agile) и бережливого производства (lean concepts), содержащиеся в этой книге. Но, как правило, на пути от теории к практике случается что-то, что не дает отличным людям получить отличные результаты, и это «что-то» – культура. Культура, которая выходит из-под контроля, способна запросто «сожрать» проекты, программы, процессы, портфели и самих лидеров. Кроме того, существуют три величайших заблуждения, которые приводят к потере руководителями высшего звена контроля над культурой. Заблуждение первое  заключается в непонимании истинного видения. Заблуждение второе – ошибочное принятие власти за авторитет. И, наконец, третье – наиболее убийственное из трех – считать, что, если вы являетесь лидером, все будут автоматически с вами согласны. Любое из этих заблуждений (или их комбинация) может помешать лидеру достигнуть запланированного результата, уменьшить пользу или, хуже того – привести к полному провалу.

Для любой организации можно выделить четыре типа видения. Все их нужно понять, и с каждым из них нужно правильно работать, чтобы получить истинное видение. Вот эти четыре типа:

  1. Истинное видение;
  2. Декларируемое видение;
  3. Подразумеваемое видение;
  4. Фактические видение.

Прежде всего нам нужно понять, что такое истинное видение. Истинное видение – это «заветная цель» организации, на которой как раз и должен фокусироваться руководитель. Эта цель имеет массу названий: «конкурентное преимущество», «сильная сторона компании», «пурпурная корова», «уникальное торговое предложение» и т.д. Определение истинного видения может сложиться только со временем и возникает как следствие обстановки, в которой все отдельные и зачастую противоречащие друг другу видения оцениваются, и сочетание всего самого лучшего, что есть в каждой идее, создает истинное видение. Как только истинное видение будет сформулировано, оно должно быть переработано в короткую емкую фразу, которую легко запомнить и еще легче донести до слушателя.

Каждая компания проходит через фазу выработки декларируемого видения, которым она делится с миром и которое является «официальным видением» организации. Однако доведись вам собрать в одном помещении группу руководителей высшего звена и попросить каждого из них изложить по памяти формулировку видения на листе бумаги, а затем сравнить результаты, вы бы, скорее всего, обнаружили (как обнаружили в свое время мы) 12 различных версий декларируемого видения, даже если бы в помещении находилось только 10 человек. Почему так происходит? Потому что почти всегда (и почти без исключений) формулировка декларируемого видения является слишком длинной, слишком общей и не отражает истинное видение. Формулировку декларируемого видения можно напечатать на роскошной глянцевой бумаге, но это, увы, не сделает его истинным.

Происходит это потому, что в работе существует и другая движущая сила, которая называется подразумеваемым видением. Оно служит иллюстрацией того, как слова расходятся с делами, а содержание рекламных брошюр – с реальностью. Подразумеваемое видение отражает действия каждого лидера. Вот вам пример: если мы заявляем, что «качество – это наша первоочередная забота», прекрасно зная, что наш продукт никогда не отличался особо высоким качеством и что люди в компании никогда не ощущали поддержки их усилий по повышению качества со стороны лидеров, то налицо расхождение между декларируемым видением и реальным положением дел. Это расхождение видят все и каждый, в результате чего отличные люди (ведь в вашей организации работают отличные люди – а как же иначе) будут пытаться в меру своих возможностей выяснить, в чем состоит истинное видение, и подстроиться к этому видению. Итак, что мы имеем в том случае, когда декларируемое видение и подразумеваемое видение не согласуются друг с другом? Мы имеем фактическое видение.

Бесконтрольный рост и размножение версий подразумеваемого видения порождает нецелостное, фрагментированное фактическое видение. Фактическое видение вызывается диссонансом внутри организации и возникает в ситуации, когда каждый человек делает то, что с его точки зрения является правильным. Каждый работник вашей организации создаст свое субъективное видение, которое может как соответствовать, так и не соответствовать тому, что лучше для компании. В подобной ситуации люди подчас вынуждены совершать чудеса личного героизма, чтобы спасти положение. Другим способом реагирования сотрудников на подобную ситуацию является защитное поведение (в оригинале использован термин «CYA» – «Cover Your Ass», «прикрой свою задницу») с целью ослабление влияния фактического видения. Вот типичный пример: вы приложили все свои усилия и усилия вашей команды, чтобы получить результат, соответствующий декларируемому видению и были в полной уверенности, что поступаете правильно; дело кончилось тем, что организация наказала вас за то, что вы сделали. Произошло это потому, что результат не соответствовал чьему-то еще фактическому видению, и именно это оказалось определяющим. Определяемое командой и используемое в работе фактическое видение является реализацией и попыткам угадать, каким должно быть истинное видение организации.

Результатом всего этого является культурный хаос.

А еще компании любят каждые  6-12 месяцев – видимо, чтобы жизнь не казалась слишком скучной – «выдавать на-гора» очередную стратегическую инициативу. А то и новую формулировку видения. Со временем стратегии превращаются во что-то такое, что имеет мало общего (или не имеет вовсе) с изначальным декларируемым видением компании. Это изматывает организации, и лидеры, кажется, просто не могут понять, почему люди преднамеренно игнорируют их директивы. Бывает и так, что компании приглашают со стороны нового лидера для того, чтобы попытаться встряхнуть ситуацию и сломать сопротивление изменениям поведенческой картины, которые необходимы для обновления культуры. Согласно исследованию, проведенному и описанному в книге «От хорошего к великому», введение «стороннего агента изменений негативно отражалось на движении от хорошего к великому».1 Это можно объяснить тем, что первая линия руководства, подотчетная непосредственно новому лидеру, в конце концов занимает круговую оборону и образует единый фронт сопротивления изменениям к лучшему. Эти «антитела» компании являются темной стороной единого видения.

В подобной ситуации, лидер иногда впадает в искушение прибегнуть к должностной власти вместо того, чтобы задействовать личный авторитет. Например, лидер может потребовать сокращения финансирования всех проектов в организации на 20%, не осознавая, что некоторые наиболее важные (важные для выживания организации) проекты могут быть «зарезаны» из-за того, что не были привязаны к истинному видению. Если вы не знаете, в чем состоит истинное видение, проекты, связанные с ним, могут быть «зарезаны» в угоду личным или политическим интересам. Мы описываем это явление фразой «мы действовали, не ведая, что творим…»

Использование власти в целях мотивации – это скользкая дорожка, ведущая к стилю управления в духе теории «икс», в котором в качестве инструмента мотивации используется страх и запугивание. И хотя те, кто находится в подчинении, могут никогда этого и не говорить, но чем больше власти используется для требования изменений, тем сильнее возрастает роль страха как истинного мотивационного фактора. Исследования показали, что страх как инструмент мотивации полезен только в краткосрочной перспективе и кризисных ситуациях. Длительное же использование страха (в качестве мотивационного фактора) губит творчество и снижает эффективность, а кроме того уменьшает скорость, с которой организация может реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям рынка.

Дуайт Эйзенхауэр однажды сказал: «тянуть за струну всегда легче, чем толкать ее». Это тоже самое, что мы понимаем под лидерством, основанным на личном авторитете. Лидерство, основанное на авторитете – будь то лидерство путем служения (что соответствует определению лидера пятого уровня в книге «От хорошего к великому»2) или путем демонстрации словами и поступками того, что вы вписываетесь в истинное видение – неизменно позволяет достичь лучших результатов. Авторитет заряжает энергией нематериальные активы, являющиеся неотъемлемой частью каждой организации. Они существуют в чистом пространстве листа бумаги, на котором изображена организационная структура. Когда лидеру удается сплотить нематериальные активы благодаря целостному истинному видению, которое выработано всей командой, именно тогда возможно достичь выдающихся результатов.

И тем не менее, даже харизматичный лидер, который прекрасно понимает истинное видение компании и лидирует за счет личного авторитета, может оказаться не в силах достичь желаемых результатов. Как такое может случиться? Все очень просто: не нужно думать, что, если вы являетесь лидером, то все будут автоматически с вами согласны. Важно, чтобы все члены команды без исключения вносили свой собственный вклад в общее истинное видение. Лидеры понимают, что первый шаг к достижению согласия с любой командой – выработка четких определений, с которыми согласится каждый. Когда определения постоянно «плавают», членам команды становится трудно фокусироваться. Когда же определения четко сформулированы и согласие достигнуто, формулировка задач, необходимых для получения окончательного результата, почти не требует усилий.

Если власть используется для достижения согласия, то человек, выполняющий задание, лишается выбора и ему ничего не остается, кроме как выполнить задание так, как сказал босс. Это убивает творчество. Члены команды больше не вносят творческих предложений, которые позволили бы выполнить задачи быстрее, с меньшими усилиями и с лучшим результатом. И напротив, если в достижении согласия лидер опирается на личный авторитет и тем самым воодушевляет людей на выполнение задач, то люди начинают признавать, что лидер нужен для того, чтобы поддержать их в достижении общего успеха всей команды. В этом случае, различные варианты изучаются, и рожденные вдохновением решения обретают жизнь.

Итак, мы выявили три «смертных греха» лидерства, которые могут свести на нет деятельность даже самых преданных делу и динамичных лидеров. Понимание этих базовых причин – вот с чего нужно начинать. И именно это понимание позволит организации не только стать сильной и безупречной, но и продолжать развиваться далее. Обращая внимание на эти глубинные организационные сложности, лидер может снова обрести контроль над портфелем проектов. Если у вас есть модель или структура – краткая, запоминающаяся, выразительная, связанная с истинным видением – она может стать эффективным инструментом приоритезации проектов, управления ими и всем предприятием.

Простая модель или структура являются наиболее эффективными в силу естественной динамики изменений. Не имеет значения, какова ваша структура проектов сегодня – можете не сомневаться, что завтра начнет изменяться рынок, заказчик, ресурсы, финансовые компоненты и само лидерство. Если у вас есть ясное истинное видение, то любые изменения, которые возникают на уровне проекта, могут затем быть приведены в соответствие с ним. И напротив, если ваше видение плохо определено, не запоминается или выглядит неуклюже, то проекты в вашем портфеле наверняка будут изменяться (причем, скорее всего, не в лучшую сторону), поскольку люди будут пытаться догадаться, как изменение вписывается в видение. Вот только вряд ли вам удастся привести их в соответствие.

Итак, что мы хотим сказать? Не пожалейте времени на то, чтобы выяснить, в чем состоит истинное видение. С особым вниманием отнеситесь к формулировке определений и достижению согласия, связанного с истинным видением. Используйте истинное видение как инструмент управления и руководства всей проектной деятельностью – и творческий дух в команде будет укрепляться, давая и поразительные результаты. Использование Универсальной Модели Видения или любой иной модели представления и пояснения видения наряду с ее корректным применением породит культуру, которая действительно сфокусирована на видении, культуру, в которой отличные люди в условиях свободного творчества создают величайшие ценности.

Переведено и напечатоно с разрешения The Unified Vision Group, все права защищены.

[1] Page 31, “Good to Great,” Jim Collins, © 2001 The Random House Group Limited
[2] Ibid