Одной из фундаментальных основ проектного управления является концепция жизненного цикла, воплощающая в себе истинные преимущества системного подхода, который образует научный базис всей современной теории управления. Жизненный цикл проекта – это не очередная умозрительная концепция теоретиков, а что ни на есть самый прикладной инструмент управления. Его функциональное предназначение для менеджеров проектов переоценить действительно трудно. Добросовестно разработанная модель жизненного цикла, во-первых, структурирует проект на самостоятельные, логически взаимосвязанные временные блоки, во-вторых, упрощает восприятие проекта, представляя его конечные результаты в виде кумулятивного итога более простых, промежуточных итогов, в-третьих, является основанием декомпозиции проектных работы для построения сетевой модели, в-четвертых, определяет технологию и динамику процессов управления, в-пятых, способствует формированию организационных принципов реализации проекта. Кроме этого, следует добавить, что ни одна полноценная система управления проектами в принципе не может быть спроектирована без предварительной разработки и регламентации моделей жизненного цикла соответствующих проектов.
Проект слияния и поглощения, точно так же как и любой другой проект, имеет собственную логико-временную структуру деятельности, протекающей в рамках его предметной области, иными словами, имеет собственную модель жизненного цикла.

Одной из фундаментальных основ проектного управления является концепция жизненного цикла, воплощающая в себе истинные преимущества системного подхода, который образует научный базис всей современной теории управления. Жизненный цикл проекта – это не очередная умозрительная концепция теоретиков, а что ни на есть самый прикладной инструмент управления. Его функциональное предназначение для менеджеров проектов переоценить действительно трудно. Добросовестно разработанная модель жизненного цикла, во-первых, структурирует проект на самостоятельные, логически взаимосвязанные временные блоки, во-вторых, упрощает восприятие проекта, представляя его конечные результаты в виде кумулятивного итога более простых, промежуточных итогов, в-третьих, является основанием декомпозиции проектных работы для построения сетевой модели, в-четвертых, определяет технологию и динамику процессов управления, в-пятых, способствует формированию организационных принципов реализации проекта. Кроме этого, следует добавить, что ни одна полноценная система управления проектами в принципе не может быть спроектирована без предварительной разработки и регламентации моделей жизненного цикла соответствующих проектов.
Проект слияния и поглощения, точно так же как и любой другой проект, имеет собственную логико-временную структуру деятельности, протекающей в рамках его предметной области, иными словами, имеет собственную модель жизненного цикла.

Проект слияния и поглощения компаний мы определим как проект объединения или интеграции двух юридически и экономически самостоятельных компаний, имеющих разный состав и структуру собственности, в один хозяйствующий субъект. В результате такой интеграции образуется либо новая компания, либо одна из компаний полностью утрачивает свою независимость или перестает существовать, т.е. ликвидируется как юридическое лицо.

Исходя из данного определения, целью проекта слияния и поглощения является создание таких корпоративно-правовых, экономических, организационных, управленческих и иных системных механизмов, которые бы обеспечили совместное или слитное функционирование интегрированных компаний, использование их общих ресурсов, потенциалов, возможностей, а также способствовали достижению организационно-стратегических целей более высокого порядка.

Жизненный цикл проекта слияния и поглощения будет состоять из пяти этапов: концепция, исследование, организационное проектирование, сделка слияния и поглощения, внедрение (см. рис. 1). Первые три этапа образуют цикл разработки проекта слияния и поглощения; последние два – цикл его реализации.

Как видно, модель жизненного цикла охватывает все основные стадии процесса слияния и поглощения – от поиска объекта слияния и поглощения до интеграции компаний, как организационных систем.

Сразу следует отметить, что четкой временной границы между этапами, видимо, быть не может. Потому что, во-первых, обычно работы тесно между собой связаны и порой не всегда представляется возможным однозначно классифицировать некоторые из них по этапам, а, во-вторых, в целях ускорения сроков задачи, относящиеся к смежным этапам, иногда рационально выполнять параллельно.

На первом этапе разработки проекта слияния и поглощения формируется концептуальная модель интеграции (КМИ). То есть составляется целевой образ компании как финального результата проекта слияния и поглощения на концептуальном уровне. КМИ является системным отображением сущностного строения компании (организации), которое характеризуется содержанием таких ее концептуальных параметров, как цели, ресурсы, виды деятельности, принципы организационного управления и взаимодействия с факторами внешней среды. КМИ может разрабатываться по алгоритму строгой процедуры, имеющей конкретную методику, требования, шаблоны, или решаться в рамках совещательных обсуждений без формального документирования, но так или иначе ее решение объективно существует для любого проекта слияния и поглощения.

Kolesnikov

Рисунок 1. Принципиальная модель жизненного цикла проекта слияния и поглощения компаний

Помимо разработки самой КМИ на этапе концепции необходимо произвести в агрегированном виде структурную декомпозицию работ, составить не ее основе сетевой график и примерный календарный план, зафиксировать точки контрольных событий, описать организационные принципы и систему управления, проанализировать риски и допущения, сверстать бюджет, подготовить экономическое обоснование проекта слияния и поглощения.

Заметим, что планы на этапе концепции носят стратегический, предварительный характер. В силу высокой непредсказуемости проектов слияния и поглощения изначально ориентироваться на детальные, жесткие планы нерационально. Здесь идеально подходит метод «бегущей волны», суть которого заключается в прогрессирующем уточнении планов по мере появления конкретной информации.

Все перечисленные элементы этапа концепции рекомендуется представить в  сводном отчете об определении проекта слияния и поглощения. Содержание этого отчета дополнится и уточнится на этапе исследования, когда станет понятным жизнеспособность проекта и критерии его осуществления.

На этапе исследования необходимо прояснить степень и критерии осуществимости проекта. Для этого проводятся переговоры с представителями организации, с которой предполагается интеграция, и комплексное обследование объектов слияния и поглощения. Комплексное обследование обычно включает:

  • общеправовое обследование;
  • финансово-экономический анализ;
  • хозяйственно-производственный анализ;
  • организационно-управленческий анализ;
  • ситуационно-стратегический анализ.

По итогам переговоров и комплексного обследования объектов слияния и поглощения выносится ключевое решение о продолжении проекта. Если решение положительное, то проектируется комплексно-целевая модель интеграции (КЦМИ) и заключается сделка слияния/поглощения. С момента начала работ по этапу сделки можно считать, что проект слияния и поглощения вошел в стадию реализации.

КЦМИ представляет собой детально проработанную с применением проектных методов управления системно-прикладную модель интегрированной компании, включающую, в том числе, всю необходимую рабочую документацию. Основанием для разработки КЦМИ является концептуальная модель интеграции. КЦМИ отображается в виде различных графиков, схематичных рисунков, информационных алгоритмов, расчетов, чертежей, технических условий. Задача по разработке КЦМИ лежит в области организационного проектирования, поэтому КЦМИ может быть формализована в виде комплексного оргпроекта.

По своему содержанию КЦМИ существенно различаются. В одних случаях КЦМИ представляются эклектической совокупностью нескольких локальных оргпроектов, в других — сложными, комплексными оргпроектами.

Проектированием КЦМИ занимаются специалисты по организационно-управленческому консалтингу разных направлений – от организации труда на производственных объектах до проектирования систем корпоративного управления. Для решения оргпроектных задач компания может сформировать собственный штат оргпроектантов на постоянной основе, или периодически привлекать специализированные консалтинговые агентства, проектные институты.

По мере накопления опыта в реализации проектов слияния и поглощения у компании появляется возможность стандартизировать типовые оргпроекты КЦМИ, что значительно ускоряет и удешевляет оргпроектные работы.

Содержание этапа сделки слияния/поглощения зависит от того, является ли сделка дружественной или проект примет враждебный характер. Так или иначе, основные задачи, которые ставятся на этом этапе, заключаются в том, чтобы установить корпоративный контроль над целевой компанией и создать все необходимые общеорганизационные условия для реализации этапа внедрения оргпроекта КЦМИ.

Для реализации сделки слияния/поглощения должна быть подготовлена соответствующая программа мероприятий по юридическому объединению компаний. В традиционных проектах слияния и поглощении, исключающих корпоративные захваты, эти программы основываются, как правило, либо на приобретении акций (долей), либо проведении стандартных, установленных законом юридических процедур. Существенная часть в них отведена подпрограммам финансирования сделки. Нередко этап сделки проходит под патронажем инвестиционных банков или иных финансовых структур.

После установления корпоративного контроля родительская компания без промедлений должна приступить к решению первоочередных организационных задач, направленных на обеспечение бесперебойности в текущем режиме функционирования интегрированной компании, а также подготовку к предстоящим организационным преобразованиям в рамках запланированного внедрения оргпроекта КЦМИ.

Процесс внедрения оргпроекта КЦМИ является проектно-ориентированным, поэтому он также может быть формализован в виде отдельного, самостоятельного проекта. Задачи, предусмотренные планом проекта внедрения КЦМИ, обычно реализуются штатными сотрудниками интегрированной компании. Под каждый укрупненный блок задач или подпроект формируются соответствующие проектные группы.

Хотя  основные проектные работы по внедрению выполняет штатный персонал компаний, непосредственные разработчики оргпроекта КЦМИ не должны занимать пассивную позицию наблюдателя-контролера на этапе внедрения, а принимать активное участие в продвижении своего продукта.

По итогам проекта внедрения необходимо убедиться, что все цели достигнуты, все работы выполнены своевременно, качественно и эффективно. Для этого обычно проводится экспертиза конечных результатов проекта.

Этап внедрения также включает финальную стадию закрытия проекта слияния и поглощения, где представляется подробный анализ и оценка деятельности по его реализации. Особое внимание будут заслуживать выводы о текущих и ожидаемых финансово-экономических эффектах для интегрированной компании.

В состав основных мероприятий по закрытию проекта слияния и поглощения будут входить, во-первых, подготовка итогового отчета для высшего органа управления компании и, во-вторых, комплекс организационных мероприятий по доведению административных задач, таких как: разрешение кадровых вопросов, снятие организационных противоречий, содействие адаптации персонала к новым условиям труда, принятие стимулирующих и порицательных мер, расформирование команды управления.

Предлагаемая модель жизненного цикла является достаточно универсальной и может быть применена для любого проекта слияния и поглощения вне зависимости его масштаба, сложности и отрасли. Исключение могут составлять разве только проекты корпоративных захватов и спекулятивных слияний и поглощений, преследующих цели перепродажи активов, а не интеграцию ресурсов, потенциалов и возможностей для долгосрочной совместной деятельности.