В любой крупной производственной компании ежегодно реализуются десятки различных проектов, которые можно классифицировать, как:

• стратегические проекты для обеспечения роста бизнеса;
• инвестиционные проекты;
• организационные проекты;
• проекты по повышению эффективности;
• проекты по внедрению ИТ решений;
• проекты по минимизации рисков.

Разумеется, данные проекты очень отличаются друг от друга – в части целеполагания, способов реализации, различных уровней сложности, наличием разных спонсоров, заказчиков, заинтересованных сторон. Совершенно очевидно, что у данных проектов могут быть разные объемы финансирования, длительность, требования к качеству и глубине проработки результатов. Часть проектов могут входить в программы проектов.

Но есть одна неотъемлемая часть, характерная для большинства проектов – необходимость внедрения изменений. В зависимости от типа проекта она может быть более или менее ярко выраженной. Тем не менее, поскольку проект по определению – временное предприятие, целью которого является создание чего-то нового в ограниченные сроки с определенными, выделенными заранее ресурсами – будем считать, что любой проект – по определению стрессовая ситуация, требующая слаженных действий участников проектной команды, ведомой руководителем проекта. Следовательно, практически во всех проектах мы сталкиваемся с необходимостью внедрения изменений, с сопротивлением и вызовами.

Предлагаю рассмотреть более пристально, с какими сложностями мы сталкиваемся при реализации классических сложных некапексных проектов, в которых внедрение изменений и внутреннее сопротивление проявляются в наибольшей степени. В качестве примеров можно привести:

• проект по внедрению новой организационной структуры;
• проект по внедрению новой системы оплаты труда;
• проект по трансформации бизнес-процессов взаимодействия с подрядными организациями;
• проект по внедрению новой ИТ системы.

Приведу еще несколько примеров изменений на уровне организации, при реализации которых уместно применить процесс управления изменениями:

• внедрение нового корпоративного инструмента или технологии;
• изменения в составе руководства или в структуре организации;
• изменения в культуре труда или системе ценностей;
• обновление внутренних правил компании, кадровых программ или системы льгот
• слияние или поглощение активов.

У меня был опыт руководства различными проектами по внедрению изменений, включая многие из вышеперечисленных примеров. С практической точки зрения очень важно выделить достаточное количество времени на бизнес-анализ, подготовку и планирование действий до запуска проекта.

В первую очередь, чрезвычайно важно понимать контекст ситуации, корни предстоящих изменений: какую «боль» или «проблему» мы хотим решить с помощью данных изменений. Фактически, нужно четко сформулировать, зачем, для чего мы будем внедрять изменения. Несмотря на мнимую простоту, это может оказаться непростой задачей. Следует кратко описать причину и цели проекта и предстоящих изменений таким образом, чтобы это было:

• убедительно;
• понятно;
• с этим были согласны.

Например, мы планируем внедрить новую ИТ систему, так как наш бизнес растёт, согласно нашей стратегии, мы будем расти дальше, и технические характеристики и объемы операций существующей ИТ системы будут сдерживать наш рост.

Полную версию статьи читайте в журнале https://pmmagazine.ru/editions/4-67-2023/