Рано или поздно, но любому руководителю приходится проводить организационные изменения. Под ними мы понимаем изменение правил и инструкций, организационной структуры, инструментов и практик или культуры организации. Для чего это нужно? Ответ прост – мы можем не попадать в ожидания заказчиков сейчас или видеть риски непопадания в ожидания заказчиков в будущем. Помимо этого, процессы и инструменты могут устаревать, могут находиться более оптимальные приемы работы или меняться общая картина бизнеса, в которой вам надо выживать. Поэтому организационные изменения – это то, с чем вам необходимо будет работать.
Литературы, подходов и обучающих курсов к управлению изменениями масса, но в данной статье нам важен будет только один аспект – сопротивление. Это когда вы предлагаете какое-то изменение, а персонал сопротивляется. Сопротивление бывает разного вида:
- Пассивное и безынициативное участие – затормозит внедрение изменений и возможно подорвет ваш авторитет тем, что результаты получены не так быстро, как хотелось бы;
- Итальянская забастовка – «я не верю в ваши действия, но я соглашусь сделать так, как вы мне говорите, скрытно помогу провалиться инициативам, а потом скажу: а я говорил, что так не сработает!»;
- Саботаж – соглашаемся на проведение изменений, но подпольно готовим их провал;
- Активное противодействие – персонал создает коалиции и сообщества, активно сопротивляющиеся проведению изменений.
- Массовый уход – несогласные с изменениями люди покидают компанию, порой целыми командами или подразделениями, то вызывает кадровый голод на проектах и тормозит их завершение, что сказывается и на подрыве доверия к руководителю, проводящему изменения.
Заметьте, я привел далеко не полный список, думаю вы сами легко могли бы предложить еще 2-3 вида сопротивления из вашей практики. Но этим списком я хотел показать, насколько варьируется по силе воздействия сопротивление людей и это сопротивление нам необходимо будет преодолевать.
Полную версию статьи читайте в журнале https://pmmagazine.ru/editions/4-67-2023/
