Статья продолжает тему предыдущих статей и посвящена важному технологическому процессу в управлении бизнесом, в управлении портфелем проектов, в управлении персоналом – созданию системы обратной связи в вертикальных системах управления. Проблема обратной связи является ключевым звеном в качественном процессе управления предприятием. Для РЖД это особенно актуально в свете проведения полномасштабного реформирования и построения адекватной эффективной системы управления. Управленческие решения и воздействия руководства предприятия на сотрудников без организации системы, оперативно и объективно индицирующей реакцию исполнения, результаты отработки, обречены на снижение эффективности, на неуспех; приводят к нарушению устойчивости системы, ее расшатыванию и, в конечном счете, к управленческому банкротству.

Клименко Эдуард Юрьевич, Начальник Отдела развития корпоративной информатизации ЦКИ, Зам. Ген. директора Отраслевого центра разработки и внедрения информационных систем РЖД,

Неизвестный Сергей Иванович, Директор Учебного центра Отраслевого центра разработки и внедрения информационных систем РЖД, к. ф.-м. наук

Статья продолжает тему предыдущих статей и посвящена важному технологическому процессу в управлении бизнесом, в управлении портфелем проектов, в управлении персоналом – созданию системы обратной связи в вертикальных системах управления.

Проблема обратной связи является ключевым звеном в качественном процессе управления предприятием. Для РЖД это особенно актуально в свете проведения полномасштабного реформирования и построения адекватной эффективной системы управления. Управленческие решения и воздействия руководства предприятия на сотрудников без организации системы, оперативно и объективно индицирующей реакцию исполнения, результаты отработки, обречены на снижение эффективности, на неуспех; приводят к нарушению устойчивости системы, ее расшатыванию и, в конечном счете, к управленческому банкротству. 

Обратная связь – согласование глоссария

Под обратной связью в управлении проектами понимается процесс:

  • сопоставления планируемых действий, параметров этих действий их качества, результатов с плановыми;
  • анализ допустимости параметров отклонений;
  • принятия решений о реагировании на отклонения;
  • планирование мероприятий по реагированию и внесению изменений;
  • организация и реализация реагирования.

С точки зрения процесса взаимодействия, обратная связь подразумевает организацию управления, информационных потоков не только от руководства к исполнителям, но организацию и обратного взаимодействия: от исполнителей к руководству.

Обратная связь в проектной деятельности – это основной инструмент по связи плана с фактическим состоянием исполнения проекта, инструмент, позволяющий запланированные действия, запланированные результаты довести до реального воплощения, ухода от планирования, превращенного в «фантазерство», ухода от разрыва планирования и исполнения, ухода от метафизичности процесса управления проектом (теоретизирования) к практическому достижению целей проекта.

Основное отличие процессов в производственной и проектной деятельности

Принципиальное отличие процессов в производственной и проектной деятельности проистекают из различия в самих сущностях этих видов деятельности:

если целью проектной деятельности является создание уникального продукта или услуги, то целью производственной деятельности – создание типового продукта или услуги.

Если в эффективно организованной производственной деятельности все процессы однозначно и жестко регламентированы, то в проектной деятельности в силу первой особенности, например, процесс управления проектами регламентирован не на 100%, поскольку в нем необходимо отрабатывать отличия каждого индивидуального проекта в соответствии с величиной новизны, уникальности, инновационности.

Эти особенности и диктуют принципиальное отличие в схемах процессов (см. Рис.1а, Рис.1б): в эффективно организованном процессе проектной деятельности обязательно присутствует обратная связь, необходимая, прежде всего, для быстрого и эффективного реагирования на совершенствование процедур отработки новизны, накопления опыта работы в условиях значительных неопределенностей.

image-1

Рисунок 1а. Процесс в производственной деятельности.

image-2

Рисунок 1б. Процесс в проектной деятельности.

В проектной деятельности процессы организуются как замкнутые: но замкнутые не по кольцевой схеме, а по циклической спирали, при которой корректирующие данные после анализа процедур преобразования из выхода процесса подаются на вход. На основе этих данных организуются корректирующие воздействия, приводящие к развитию, совершенствованию процесса.

Совершенствование процесса управления проектами обычно происходит с организацией обратной связи на шкале каждого индивидуального проекта и на шкале управления портфелем проектов. Если в первом случае важно организовать быструю, мобильную, практически непрерывно работающую обратную связь, то во втором случае в эффективно работающих схемах обратной связи корректирующие воздействия обычно проводятся не в прямом смысле непрерывно (ежедневно, ежечасно), а по системно проработанной процедуре, например, раз в год, таким образом, чтобы общие регламенты, общие правила игры не менять на переправе, не вносить методический хаос в процесс управления отдельных проектов, исключить возможность внесения спорадических изменений в делопроизводство, касающиеся масштаба предприятия. Менеджер не имеет права по своей прихоти когда ему удобно вводить изменения в процесс управления портфелем проектов или отдельного проекта, которые выходят за его полномочия. Предложения по изменению процесса управления проектом, портфелем проектов, аккумулируются на основе системного анализа результатов выполнения проекта, передачи их в соответствующее подразделение, например, аналитическую группу Офиса управления проектами (ОУП) предприятия. Аналитическая группа ОУП проводит анализ предложений уже с точки зрения всего процесса управления проектами предприятия, управления портфелем проектов предприятия, и вырабатывает консолидированые предложения по внесению изменений в данный процесс, которые передает в Комитет реинжениринга бизнес-процессов предприятия.  Комитет реинжениринга, как правило, заседает раз в год и принимает решения о внесении изменений, дополнений в бизнес-процессы предприятия. Таким образом, реализуется непрерывность совершенствования бизнес-процессов предприятия и одним из фундаментов этого является обратная связь.

Отрицательная и положительная обратная связи

С точки зрения управления персоналом, система обратной связи нацелена, прежде всего, на упреждение конфликтов, улучшение качества взаимодействия в коллективах и повышения производительности штатного расписания предприятия.

Проблема создания системы обратной связи имеет прямое отношение к стратегическому развитию предприятия, его непрерывному совершенствованию.

Если отрицательная обратная связь организуется для жесткого соответствия выполнения проектов согласно планам, посредством систем и технологий динамической и ретроспективной отчетности, контроля, то положительная обратная связь направлена на оперативную отработку изменений, реинжиниринга, перестройки бизнес-процессов.

Отрицательная обратная связь всегда направлена на стабилизацию состояния системы, положительная на быстрые ее изменения, реконструкцию.

Эффективно сконструированная система обратной связи обеспечивает баланс между этими вечными и фундаментальными противоборствующими процессами в прогрессивно развивающихся системах, каковыми являются системы коллективов успешно работающих предприятий.

С математической точки зрения отрицательная обратная связь выстраивается таким образом, что при увеличении аргумента функция обратной связи уменьшается. При отрицательной обратной связи в случае процесса управления проектами при увеличении аргумента, т.е. разности параметров проекта «факт-план», итоговое воздействие, подаваемое на вход процесса, должно приводить к приближению результатов выхода процесса к плановым показателям. При положительной обратной связи при увеличении аргумента (разности параметров проекта «факт-план») итоговое воздействие на вход процесса должно приводить к увеличению разрыва результатов выхода процесса с плановыми показателями, т.е. к увеличению отклонения «факт-план».

image-3

Рисунок 2а. Зрелый уровень процесса управления проектом.

image-4

Рисунок 2б. Незрелый уровень процесса управления проектом.

Отрицательная и положительная обратные связи, процессы взаимодействия между участниками проекта и упреждение конфликтов

Конфликты, которые имеют отрицательные последствия, как правило, требуют организации отрицательной обратной связи. Эти конфликты свойственны, прежде всего, проектной деятельности. Управление такого рода конфликтами можно рассматривать как организацию четко детерминированных процессов отрицательной обратной связи, в которых важнейшей составляющей является анализ предпосылок и причин зарождения конфликтов с целью их эффективного прогнозирования и упреждения.

На практике иногда важными бывают конфликты другого рода – конфликты с положительным результатом. Как правило, для управления такими конфликтами применяется положительная обратная связь, и эти процессы часто носят революционный характер преобразований. Это очень действенные и высокопродуктивные процессы, однако, ими необходимо управлять с особой осторожностью и тщательностью, оценивая не только положительные стороны, но весь спектр возможных последствий, включая общий контроль по управлению ситуацией. Этот тип конфликтов наиболее значим для производственной деятельности, для длительных процессов и его рассмотрение выходит за рамки обсуждаемой темы.

Очень важна обратная связь в процессах взаимодействия: менеджер должен проводить анализ результатов процессов взаимодействия – насколько адекватно доведена и воспринята информация участниками проекта и членами их команд. При этом анализируются модели отправитель-получатель – петли обратных связей, коммуникационные барьеры и пр.  Чем масштабнее бизнес, чем больше организационная структура предприятия предприятия, тем больше значимость обратной связи и максимальная отдача от нее. Особенно она может быть эффективна в иерархических структурах типа «предприятие – группа компаний – холдинг», в которых плохо работает «центральная нервная система».

Под плохой работой «центральной нервной системы» понимается слабость интегрирующих процессов, слабость ресурсов планирования, разработки и формирования единых пространств: документооборота, информационного, финансово-экономического, пространства безопасности, пространства определения потребностей, пространства формирования миссий и целей, других управляемых пространств. Под положительной обратной связью здесь понимается наличие системы реагирования на осуществляемые мероприятия, обработка сигналов со всех элементов организма-холдинга, включая самые отдаленные периферийные элементы. Т.е., если в каком-то предприятии, подразделении найдено эффективное решение проблемы, разработана, применена новая технология, система, механизм, позволяющие повысить производительность, качество, сервис, ROI, то мы должны иметь возможность после анализа ситуации быстро и эффективно масштабировать, распространить это новшество на весь организм. Причем этот процесс должен реализовываться в разных направлениях, как в вертикальных (снизу вверх, сверху вниз), так и в горизонтальных направлениях.

Естественно, осуществляя изменения с использованием положительной обратной связью, мы должны помнить о великой революционной силе такого инструмента: положительная обратная связь эффективна в быстром созидании, но еще более эффективна в быстром разрушении. Ей надо пользоваться очень аккуратно, с привлечением мощных аналитических ресурсов, используя технологии бифуркационного анализа, синергетики, теории катастроф.

Этот подход – использование положительной обратной связи, может касаться и масштабных, и небольших изменений.

Упреждение рисков, конфликтов, упреждение возникновения проблем[1] существенно менее затратно, чем их преодоление. Эффективное управление в принципе не может быть без обратной связи.

Особенности организации обратной связи в команде и в рабочей группе

В высокоразвитых бизнес-процессах, в зрелых проектно-ориентированных коллективах с высоким уровнем доверия, в зрелых КУСП, отношения между сотрудниками многократно проверены, устойчивы и надежны. В этих условиях, если менеджер принимает план к исполнению, то отклонения плановых показателей от фактических невелики и находятся под полным контролем и управлением: если менеджер-профессионал сказал, что сделает, то это значит – сделает. Сделает в соответствии с плановыми обещаниями, в срок, в пределах допусков расходования ресурсов, в требуемом качестве. На таких предприятиях    обратная связь не является приоритетным направлением трудозатрат. Хотя в них, благодаря высокому качеству планирования и минимальным ошибкам определения фактических параметров исполнения проекта (см. Рис.2а), обратная связь очень чувствительна: небольшие отклонения «факт-план» система чувствует и реагирует на них. На предприятиях незрелого бизнеса, в силу присутствия элементов диффамации, дезинформации (некачественного определения фактических параметров исполнения проекта) и низкого качества планирования, даже сильнейшие отклонения «факт-план» невозможно достоверно определить, так как области допусков в плановых и фактических показателях перекрываются (Рис.2б). В силу больших неопределенностей здесь обратная связь не может давать однозначные ответы нужно ли реагировать на наблюдаемые отклонения и как реагировать, в каком направлении, поскольку само направление отклонения параметров проекта достоверно не определено. В такой ситуации о качестве управления проектом говорить на профессиональном языке не возможно.

Здесь важно отметить, что в рабочих группах практически невозможно организовать эффективную обратную связь. Но она сравнительно легко организуется в команде.

Прежде всего, в команде присутствует командный дух или как принято формально это называть – корпоративная культура[2]: гласный или негласный морально-этический кодекс. Это означает, что в команде присутствуют как минимум психологически совместимые личности. В команде есть четко организованная структура, система взаимоотношений, субординационные взаимодействия, направленные на достижение цели деятельности команды и ответственности за результаты этой деятельности.

Рабочая группа, как правило, работает по заданной типовой схеме, в работе рабочей группы производственная (операционная) деятельность преобладает над проектной, нестандартной деятельностью.

В отличие от рабочей группы, команда – это:

  • Свобода в выражении собственной точки зрения является осознанной ценностью;
  • Индивидуальность не подавляется групповыми нормами;
  • Член команды готов пожертвовать своими интересами ради интересов команды и через интерес команды реализовать свой собственный интерес;
  • Неформальные методы общения, общение на межличностном уровне со значимой эмоциональной составляющей, в рабочей группе схема взаимодействия обычно формализуется административно;
  • Преобладают неформальные способы передачи информации, обратная связь не отчуждена от деятельности, как это часто бывает в рабочих группах;
  • В командах «не выживают» слухи и сплетни;
  • Внутри команды отсутствует борьба, там слаженная работа;
  • В командах нет, и не может быть «подстав», «подсидок», «кидаловок», члены команды всегда доверяют друг другу, всегда могут опереться друг на друга;
  • Команды «бесславно погибают» от длительной рутинной работы, если последняя не передается инструментам, технологиям, т.е., если на предприятии нет непрерывного процесса повышения производительности труда, который так же строится на основе эффективной обратной связи.

Особенности динамической и ретроспективной отчетностей как инструментов обратной связи

Отчетность о текущем исполнении проекта развивает дисциплину, систематичность в ходе его выполнения и дает реальную информацию об изменениях в проекте. Естественно, в основе отчетности лежит качественное планирование и качественное определение фактических параметров реализации проекта. В случае отсутствия данного отношения к качеству невозможно организовать эффективную систему отчетности.

Отчеты предоставляются на регулярной основе, а отчетность такого типа называют динамической[3]. Организуя систему динамической отчетности, следует должным образом анализировать оптимальное время предоставления отчетов и последовательность их отработки. Например, нецелесообразно ставить точку предоставления еженедельных отчетов на утро понедельника, так как за выходные ответственные исполнители часть деталей о прошедших событиях могут упустить и вероятность искажения информации в отчете при этом возрастает. Более рационально поставить точку динамической отчетности на конец рабочей недели, например на 16 часов пятницы. Обычно в крупных проектах отчеты по функциональным направлениям составляют менеджеры по направлениям и предоставляют их ведущему менеджеру проекта или руководителю проекта. Руководитель проекта в течение часа проводит анализ отчетов, ранжирует возникшие за отчетную неделю проблемы и формулирует задания соответствующим членам команды (ответственным исполнителям или их руководителям) на выработку мероприятий, корректирующих отклонения от плана. Ответственные исполнители или их руководители к 10 часам понедельника должны представить предложения по данным мероприятиям. В 11 часов руководитель проекта после анализа предложений и моделирования последствий их реализации либо утверждает их, либо корректирует, либо предлагает иные мероприятия и направляет эти решения на реализацию ответственным исполнителям. Подобная жесткая схема отчетности значительно повышает эффективность динамической отчетности. Кроме того, для повышения эффективности работы менеджеров, используются шаблоны отчетов, в которых приоритетным является информация о возникших проблемах, отставанию от графиков выполнения работ, отклонениям по затратам и т.д.

По запросу вышестоящего руководства или внешних организаций в делопроизводстве контроля управлением проекта должен быть предусмотрен вариант подготовки и предоставления сводной информации о проекте с момента его открытия по текущую дату, т.е. вся историческая информация по осуществленной части жизненного цикла проекта. Такой тип отчетности является ретроспективной отчетностью. Иногда этот ретроспективный отчет называют статус-репорт (status-report).

Одним из важнейших элементов системы обратной связи является сводный отчет по проекту, являющийся разновидностью ретроспективной отчетности. Сводные отчеты по проектам и архив выполненных проектов являются ключевыми документами фаз завершения проектов. Эти документы играют важную роль в организации непрерывности процесса обратной связи в реинжиниринге бизнес-процесса «Управление портфелем проектов».

Особенности эффективной организации отчетности в проектной деятельности

Обратная связь предъявляет жесткие требования к качеству и надежности планирования, к качеству и надежности определения фактических данных по текущему состоянию проекта (см. Рис.2). Обратная связь накладывает жесткие требования к достоверности фактических данных, к точности и объективности их определения. Обратная связь требует четкого построения процесса управления изменениями. Там, где нет изменений и все идет в соответствии с планом, обратная связь не нужна (например, в совершенном, отлаженном производстве, в операционной деятельности).

Обратная связь не должна быть громоздкой, а время ее реакции должно быть обоснованно рациональным, запаздывание не должно быть большим. Представим себе, что мы едем на сложно управляемом тяжелом автомобиле по горной дороге с крутыми и внезапными поворотами. Если у нас будут рычаги управления с минутным временем запаздывания отработки, на первом же повороте или спуске мы свалимся в пропасть.

Большой люфт в обратной связи также приводит к значительному снижению эффективности управления. В производственной деятельности, в условиях четкой регламентации процессов, жестких требований технологий, отношение к организации люфтов совершенно отличается от такового в проектной деятельности.  В управлении проектами, когда значительная часть процессов завязана на новизну продукта или услуги[4], что в обязательном порядке диктует необходимость предоставления пространства для творческого подхода, для решения новых, уникальных проблем. Это является объективной причиной сравнительно бóльших размеров люфтов в управлении проектами. Размер управленческого люфта есть функция не только меры новизны и инновационности предмета проекта, но и функция профессионализма команды проекта и уровня зрелости управления предприятием. Размер управленческого люфта определяется также и качеством планирования, точностью определения исходных и прогнозируемых, моделируемых фактических значений параметров реализации проекта.  Чем больше управленческий люфт, тем жестче требования к организации обратной связи в управлении проектом, тем более она трудозатратная и дорогостоящая.

При этом опыт предприятий, организовавших эффективные процесс отслеживания, контроля, анализа и реагирования на отклонения от плановых показателей проекта, показывает, что затраты на качественное планирование проекта и затраты на организацию обратной связи, компенсирующую недочеты планирования, соотносятся как 1:20. Т.е. затраченная единица бюджета проекта на процесс планирования, позволяет сэкономить 20 единиц бюджета в процессах фазы исполнения проекта. Таким образом, приходим к выводу, что организация процесса обратной связи в проекте занимает свой основной объем в фазах инициации и планирования проекта, но не в фазе реализации, когда «жаренный петух клюнет».

Принципиально весь процесс совершенствования, непрерывного повышения производительности труда зиждется на обратной связи.

Управление изменениями как элемент обратной связи

Обратная связь в проектной деятельности, построенная на системной основе, охватывает все составляющие проекта, которые подвержены изменениям. В свою очередь управление изменениями в проекте необходимо рассматривать как всеобъемлющий интеграционный процесс в проекте, имеющий отношение к:

  • всем внутренним и внешним факторам проекта;
  • прогнозированию возможных изменений в проекте;
  • определению уже случившихся изменений;
  • планированию действий, упреждающих отрицательные воздействия на проект;
  • управлению в проекте принятыми изменениями;
  • координации изменений по всему проекту.

Управление изменениями призвано обеспечить решение проблем и задач, связанных с обеспечением защиты проекта от возможного негативного влияния внешних и внутренних факторов, внесением необходимых скоординированных изменений и контролем за их эффективным осуществлением.

Процесс управления изменениями в проекте включает:

  • разработку концепции управления изменениями в проекте;
  • выработку стратегии управления изменениями;
  • анализ возможных изменений;
  • определение принципов интеграции процессов управления изменениями;
  • выбор методов и средств прогнозирования и планирования изменений;
  • собственно прогнозирование изменений;
  • мониторинг внешней среды и тенденций изменений;
  • планирование возможных предупреждающих воздействий для минимизации рисков и защиты проекта;
  • разработку плана управления изменениями в проекте в составе сводного плана проекта, относительно которого в дальнейшем отсчитываются все изменения;
  • динамическую отчетность по эффективности выполнения проекта;
  • запросы на внесение изменений;
  • формирование соответствующей организационной структуры, реализующей управление изменениями, распределение ролей и ответственности персонала, вовлеченного в управление изменениями;
  • утверждение процедур осуществления изменений в проекте;
  • введение в действие системы управления изменениями;
  • информационную поддержку управления изменениями в проекте;
  • сбор и анализ запросов и предложений на внесение изменений;
  • принятие решений и внесение изменений в проект;
  • отработка принятых решений по изменениям;
  • ведение базы данных изменений проекта;
  • пост-проектный анализ, оценка результатов изменений;
  • заключительный отчет о фактических изменениях в проекте, являющийся частью сводного отчета;
  • формирование архива изменений в проекте, являющегося частью архива проекта;
  • извлеченные уроки и предложения по корректировке бизнес-процесса управления проектами.

Таким образом, при управлении изменениями, как элементом обратной связи, формируется приобретенный опыт, проводится анализ причин возникновения отклонений, успешность тех или иных корректирующих воздействий, а также любой другой опыт, полученный в ходе управления изменениями, являющийся ценным активом команды проекта. Эта информация должна фиксироваться и становиться частью проектной базы знаний, которая в дальнейшем может использоваться в качестве элемента методического обеспечения будущих проектов, портфеля проектов предприятия в целом.

Особенности организации достоверной обратной связи и диффамация

С другой стороны многие руководители исповедуют следующую линию поведения: руководитель ни в коем случае не должен перед своими сотрудниками сознаваться в промахах и ошибках. Он должен утаивать свои слабые места. Такая линия поведения характерна для слабого менеджера. При этом он, в случае промаха прямо или косвенно будет перекладывать свои ошибки на членов коллектива, стараясь «выкрутиться» из любой ситуации, он будет обвинять в создавшихся проблемах кого угодно, но не себя.

Таким образом, он сам генерирует почву для возникновения диффамации – разновидности клеветы, искажения сведений и информации. Со временем это поведение, так или иначе, распространится на весь коллектив, создавая тяжелые условия для управления проектами и управления бизнесом в целом: сотрудники глядя на своего руководителя, подражая ему, будут давать «подкрашенную» информацию с искажениями, приписками и т.п.

Обратная связь в проекте будет вести его по оторванному от действительного положения дел, процессы контроля перестанут выполнять свои функции, а менеджер будет «управлять» муляжом проекта.

Сильный, опытный руководитель, во-первых, ошибается редко, во-вторых, если все-таки ошибается, то имеет смелость признать свои ошибки, в том числе в коллективе и конструктивно их исправить с минимумом потерь для проекта. При этом он негласно ожидает аналогичного поведения и от своих сотрудников: какова бы ни была сложная ситуация, но лучше горькая правда, чем красивая, но искаженная информация. Только в этом случае мы можем говорить об объективной обратной связи, о контроле и об эффективном управлении проектом. Только в этом случае мы можем принимать адекватные меры по устранению ошибок, по минимизации рисков, по совершенствованию работы отдельных сотрудников и команды проекта в целом. Только в этом случае мы будем иметь основание для реального делегирования ответственности.

При анализе любых проблем в проекте руководитель должен начинать с себя, со своих допущенных ошибок.

В условиях низких доверительных отношений – незрелого уровня процесса управления —  менеджеру, руководителю проекта, как правило, даются неполные, куцые рычаги управления, а чаще либо вообще не даются, либо даются муляжи рычагов управления. В редких случаях, руководитель проекта наделяется фрагментарными рычагами управления и уж тем более – реальными, с элементами системности управленческого процесса.

Как правили менеджер, руководитель проекта в реалиях современного российского бизнеса не является собственником, распорядителем бюджета проекта. Финансово-экономические рычаги управления проектом отдаются по существу одному из руководителей функциональных подразделений, либо заместителю генерального директора, либо находятся у самого генерального директора. В такой ситуации организовать быструю, с высоким уровнем реакции обратную связь в проекте не возможно, поскольку этот вид деятельности является рутинным, повседневным и требует объемного отвлечения управленческого ресурса. Это в свою очередь втягивает топ-менеджмент, руководство предприятия в мелочную опеку, рутинный контроль, занимает основной объем ресурса времени у руководства, оставляя реализацию стратегии предприятия на самотек, если таковая стратегия сформулирована. Чаще же у руководства подобных предприятий вообще «руки не доходят» до осмысления стратегии, не говоря уже о системной ее реализации. Генеральный директор такого предприятия и его заместители превращаются по существу в «мальчиков на побегушках» у ситуации, в муляж менеджеров. В сущности, они уже не руководят предприятием, которым руководит ситуация, внутренние, а чаще внешние обстоятельства.

Тех, кого на обычных предприятиях современной России называют менеджерами (руководителями) проектов, в какой-то степени можно отнести к администраторам, хотя зачастую у них нет даже и административных рычагов управления: они не могут выпускать распоряжения по изменению состава команд проекта, менять роли и функции членов команд, предписывать постановку задач, фронта работ и пр. В такой ситуации, в соответствии со здравым смыслом, логикой проектной деятельности и профессионального глоссария УП, данного «менеджера» следует называть в лучшем случае координатором, а точнее этим функциям в русском языке соответствует понятие посыльный.

В подобной ситуации говорить о системной организации обратной связи в проектной деятельности не приходится: ее невозможно осуществить. Здесь мы наблюдаем, увы, типичную картину: громкие, масштабные планы, амбициозные заявления об открытии проекта, бурный старт, с постепенным уменьшением энтузиазма по мере перехода к фазе исполнения проекта. Что же касается этапа подхода к фактическому получению результата проекта – нового продукта или услуги – то, здесь, как правило, истинная информация о трудозатратах, о перерасходе бюджета, времени, людских, материально-технических и других ресурсов, либо вообще умалчивается, либо информация дается фрагментарно или искаженно. А чаще всего до анализа фактически затраченных ресурсов и сопоставления с плановыми цифрами, т.е. определение качества менеджмента, дело вообще не доходит.

Без организации обратной связи в проектной деятельности невозможно говорить о зрелом процессе управления проектом, более того, невозможно говорить даже об администрировании проектов.

Без доверительных отношений не эффективны такие технологии обратной связи, как аудит, аттестация или технологии фотографий дня. Без доверительных отношений результаты аудитов, как правило, будут напоминать конструкции потемкинских деревень.

Технология фотографии дня сводится к тому, что за исследуемым сотрудником в течение всего рабочего дня непрерывно ходит хронометрист и детально фиксирует, чем занимается сотрудник и в течение какого времени. Обычно эта процедура дает сильно искаженный результат, поскольку она в своей основе имеет эффект показухи. С другой стороны, это мероприятие является унизительным для большинства творческих сотрудников.

Обратная связь процесса как инструмент саморегуляции, синергетики предприятия

Обратная связь — есть один из основных инструментов саморегуляции, синергетики предприятия: без обратной связи невозможно построить устойчивый, самодостаточный, саморазвивающийся бизнес. Системный подход в организации управления предприятием в обязательном порядке рассматривает обратную связь, как незаменимый элемент интегрированной системы управления предприятием.

В методическом аспекте обратная связь пронизывает все элементы управления проектами:

  • построения общей модели саморегулирующегося процесса УП,
  • синергетические аспекты гомеостазиса процесса УП,
  • определение и понимание целей проекта субъектом,
  • систему критериев успешности деятельности,
  • непосредственно организацию и исполнение проекта,
  • конкретные критерии успешности деятельности,
  • систему, обеспечивающую верифицированные данные о фактических параметрах деятельности,
  • оценку соответствия фактических данных критериям успешности,
  • систему принятия решений о необходимости и характере корректирующих воздействий,
  • осуществление корректирующих воздействий.

Спирально-замкнутый контур процесса управления портфелем проектов предприятия методически сшивает выше перечисленные элементы процедурами накопления данных по всему портфелю проектов (функционированию банка знаний – см. следующую статью VII данного цикла), их анализа, предложений по совершенствованию и повышению устойчивости бизнес-процессов предприятия, и их реинжинирингу.  Естественно, при этом учитывается внешняя среда, внешнее окружение – объекты, субъекты, процессы не входящие в систему, изменение которых влияет на предприятие, как систему.

Отсутствие обратной связи или ее неэффективность вынуждает менеджеров использовать серые или черные схемы управления: невозможность быстро и эффективно, самодостаточно корректировать ход выполнения проекта, дает фактическое основание определенным участникам выставлять рекламации, юридические (административные, уголовные и пр.) претензии к другим участникам проекта. В такой ситуации обратная связь из эффективного рычага стратегического управления проектом превращается в инструмент серых и черных технологий менеджмента.

Организация эффективной сбалансированной обратной связи в управлении предприятием, позволяет выстроить процесс управления динамичным, устойчивым, непрерывно развивающимся. Она обеспечивает уход от авралов, форс-мажорных обстоятельств, упреждение потрясений, кризисов, конфликтов, которые являются не только основными причинами снижения ROI предприятия, его прибыльности, но и формируют основной массив бизнес-рисков, не позволяют построить продуктивный процесс управления стратегий предприятия.

Состав цикла статей Э.Ю.Клименко, С.И.Неизвестного «Рычаги стратегического управления портфелем проектов»:

  1. Рычаги стратегического управления портфелем проектов. Статья первая. Оптимизация бизнес-целей и организационной структуры предприятия. http://www.pmmagazine.ru/document.asp?ob_no=954
  2. Рычаги стратегического управления портфелем проектов. Статья вторая. Конструирование штатного расписания с максимальным ROI. http://www.pmmagazine.ru/document.asp?ob_no=981
  3. Рычаги стратегического управления портфелем проектов. Статья третья. Инструментальные средства EPM. http://www.pmmagazine.ru/document.asp?ob_no=1045
  4. Рычаги стратегического управления портфелем проектов. Статья четвертая. Классификатор проектов, таксономия индикаторов. http://www.pmmagazine.ru/document.asp?ob_no=1095
  5. Рычаги стратегического управления портфелем проектов. Статья пятая. Конструктив мотиваций. http://www.pmmagazine.ru/document.asp?ob_no=1132
  6. Рычаги стратегического управления портфелем проектов. Статья шестая. Положительная и отрицательная обратная связи. http://www.pmmagazine.ru/document.asp?ob_no=1158
  7. Рычаги стратегического управления портфелем проектов. Статья седьмая. Банк знаний и система саморазвития. http://www.pmmagazine.ru/document.asp?ob_no=1181

 

[1] Решение проблем – есть существо управления: если бы по ходу реализации проекта не было бы проблем, то не было бы необходимости в управлении проектом в принципе.

[2] Термин «корпоративная культура» более уместен, когда рассматривается масштаб, соответствующий корпорациям. Но значение его в практическом современном языке расширилось и может применяться вплоть до масштабов небольшой организации в несколько человек.

[3] Например, как говорилось в Статье четвертой, отчетность может предоставляться раз в неделю.

[4] Ещё раз напомним, что новизна, уникальность продукта или услуги – это принципиально центральная сущность проектной деятельности.