Для достижения прибыльности Генподрядчик должен постоянно держать в фокусе внимания ключевые аспекты стоимости проекта: доходы, затраты, рабочий капитал и согласованно работать на максимизацию доходной составляющей, минимизацию затратной, а также на поддержание минимально возможного уровня рабочего капитала.
ЖУРНАЛ О ТОМ, КАК УПРАВЛЯТЬ ПРОЕКТАМИ, ПРОГРАММАМИ И ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ
Журнал Управление Проектами №3.2014 (30)
Статьи этого номера в основном посвящены вопросам развития и повышения эффективности проектного управления в компаниях. При этом, развитие рассматривается как в целом – через призму развития корпоративной системы управления проектами, так и через развитие основных организационных элементов КСУП, таких как Проектный офис. Повышение эффективности проектного управления невозможно без интеграции различных уровней управления: портфельного, программного, проектного с уровнем операционного управления.
Также в этом номере мы представим точку зрения генерального подрядчика на управление стоимостью проектов и расскажем о новых подходах к повышению квалификации персонала, задействованного в проектах.
Наша традиционная рубрика вопросов и ответов в этом номере целиком посвящена вопросам управления контрактами с государственными заказчиками, в том числе с учетом требований ФЗ-44.
Интересного вам чтения.
С уважением,
Олег Тумасов, PMP, PRINCE2, MSP
Главный редактор
-
-
Данная статья посвящена методике повышения эффективности проектного управления, основанной на инновационных технологиях обучения персонала. Рассматриваются функциональные характеристики обучающих игровых бизнес-симуляций, выгоды от внедрения и мировой опыт коммерческого использования.
-
Для управления современными проектами по разработке программного обеспечения актуально внедрение автоматизации операций. Простейшим способом автоматизации является использование системы метрик, которая позволяет автоматизировать мониторинг и контроль работ. В статье приводится классификация таких метрик и варианты их использования. В первую очередь автором представлены метрики, обозначающие некоторую границу, пересечение которой сигнализирует о необходимости управляющего воздействия. Далее рассмотрен класс метрик, которые представляют сравнение величин. Метрики третьего типа демонстрируют состояние объектов управления. Сочетание всех видов метрик позволяет создать систему оперативного управления проектом.
-
Организация заключила с управлением образования муниципальный контракт, предметом которого является выполнение изыскательских, проектных и строительных работ. Для выполнения работ, предусмотренных контрактом, организации потребовалось выполнить дополнительные работы. Выполнение данных дополнительных работ…
-
На определенном этапе в организации появляются кросс-функциональные масштабные проекты, затрагивающие многие подразделения, целью которых является трансформация процессов и внедрение более эффективных механизмов. Для эффективной реализации подобных проектов и урегулирования конфликтов интересов уже необходима другая модель проектного офиса и другая квалификация сотрудников. На первый план выходят навыки управления проектами/программами, знание инструментов планирования и контроля, а также одно из самых важных качеств руководителя проектов – управление коммуникации.
-
Календарь наиболее интересных и значительных событий в области управления проектами, которые планируются к проведению в 2014 - 2015 годах, в России и за рубежом.
-
Перспективными направлениями развития информационных систем управления в сфере проектной деятельности является, во-первых, добавление к «классическим» инструментам календарно-ресурсного планирования и контроля функционала поддержки управленческих процессов и документооборота проектной деятельности (для снижения рисков и сокращения неопределенностей), и, во-вторых, интеграция проектного управления со стратегическим и операционным управлением (превращение проектов / программ в эффективные инструменты реализации стратегии развития организации и источники создания новой ценности для потребителей).
В статье рассматриваются особенности применения «процессного» подхода к управлению проектной деятельностью на всех уровнях управления организацией, а также вопросы интеграции процессов проектного управления в управленческий контур организации. -
Часто приходится слышать вопрос: «Стоит ли нам внедрять Корпоративную систему управления проектами (КСУП)?». В настоящее время накоплен большой опыт как удачных, так и неудачных внедрений. Целью этой статьи не является формулировка исчерпывающего перечня критериев соответствия КСУП и организации, или методологии эффективного внедрения и развития КСУП. Эта статья – попытка разобраться в причинах успехов и неудач внедрений, а также в необходимости КСУП или других механизмов управления проектами в различных ситуациях.
-
Как известно, эффективное управление заинтересованными сторонами за последние годы было признано ключевым фактором успеха проекта. Так, например, широкая дискуссия на эту тему в среде проектного сообщества в период 2008-2012 годов, инициированная в значительной степени PMI, привела к весьма значимому результату – выделению управления заинтересованными сторонами проекта в особую область знаний в пятой версии стандарта PMI PMBOK® Guide (2012). Участие специалистов PMI в 2012 году в разработке международного стандарта по управлению проектами ISO 12500, возможно, имело своим следствием, что управление заинтересованными сторонами также нашло свое отражение в выделении этой предметной области (области знаний) среди прочих областей данного стандарта.
Контакты
Письмо главному редактору: форма для заполнения
Общие вопросы: info@pmmagazine.ru
Мы с удовольствием ответим на все ваши вопросы и подберем оптимальное для вашей компании рекламное предложение.
Редакционная подписка для физических и юридических лиц:
тел. +7 (495) 740-05-15. E-mail:info@pmmagazine.ru
Адрес для корреспонденции: 125466, г. Москва, а\я 48, ООО «Искусство управления проектами»