Комбинация методов Дизайн-Мышления, инструментов ТРИЗ и методов Гибкого Управления Проектом создает новую методологию для управления процессом создания поддерживающих инноваций — Управление Непрерывными Инновациями (УНИ). Знание всех трех методологий дает менеджеру проекта возможность использовать их синтез для быстрого и успешного создания инновационного продукта, при этом становясь ключевым игроком в стратегии роста и сохранения конкурентного преимущества компании.
Неоспоримо, что инновации чрезвычайно важны для стратегии роста компании и сохранения конкурентного преимущества [1]. Целью любой инновации является желание бизнеса закрепить и улучшить позиции в своей рыночной нише или даже зайти на другие рынки. Бизнес стремится улучшить то, что уже делает, или пытается изобрести что-то новое. Обычно компания считает, что у нее есть довольно четкое представление о том, какие проблемы необходимо решить и какие области навыков необходимы для их решения, чтобы создать инновацию. Однако, на практике создание инновационного продукта оказывается чрезвычайно трудным делом.
Существует два ключевых типа инноваций: прорывные (disruptive) и поддерживающие (sustaining) [2]. Прорывная инновация — это крайне редкое явление и часто является результатом везения. А вот поддержка инновационного процесса – это стратегия, которую, как правило, используют все успешные в своих отраслях компании. Поддержание инноваций происходит, когда компания создает более эффективные или улучшенные продукты, чтобы продавать их с большей прибылью.
Инициация проекта — это типичный подход к созданию уникального инновационного продукта, услуги или результата в компаниях. При этом методология Гибкого Управления (Agile) является наиболее популярной для управления таким проектом. Принципы Гибкого Управления были сформулированы на заре 21-го века группой ведущих специалистов в области создания компьютерных систем [3]. В отличие от водопадной (waterfall) методологии, где нужно завершить весь проект, чтобы увидеть результат, методология Гибкого Управления предполагает разбиение проекта на более мелкие цельные автономные компоненты, что позволяет клиентам увидеть и даже использовать частичные результаты проекта (функциональные возможности) на ранней стадии. К настоящему времени методы Гибкого Управления, использовавшиеся в основном при создании программного обеспечения, завоевывают все большую популярность в других областях человеческой деятельности, включая даже строительство, где традиционно используют классическую водопадную методологию управления проектом [4]. Основа привлекательности Гибкого Управления по сравнению с традиционным водопадным подходом заключается в скорости выполнения проекта, в повышенной вероятности его успеха и снижении риска неудачи, а также в большей удовлетворенности заказчика.
Все же несмотря на то, что методы Гибкого Управления хорошо адаптированы к неопределенности видения конечного продукта, проекты, предназначенные для создания инновации, часто не приводят к ее созданию. Бывает, что бизнес не представляет, в чем проблема, и проект топчется на месте, не понимая, к какой цели ему нужно двигаться. В других случаях компания считает, что имеет четкое представление о проблеме, которую надо решить, чтобы получить инновацию, но это неверное понимание основной проблемы. В результате конечный продукт проекта не является инновацией, а ресурсы потрачены. Трудность заключается в том, что инициация многих проектов предполагает наличие хорошо понятной проблемы и ее решения, а это противоречит принципу создания чего-то нового…
Полный текст статьи читайте в журнале Управление Проектами
